2000년 당시 25살이던 토니 셰이(Tony Hsieh)는 Zappos를 인수했다. 인수 당시에는 매출액이 160만 달러에 불과했지만, 현재는 10억 달러를 넘어섰다. 토니와 그의 팀이 어떻게 이런 성공을 이룩했을까? 어떻게 10년 만에 또 한 번 대규모 사업 매각을 해냈을까?

토니는 대학 때 피자를 파는 것으로 사업을 시작했다. 1996년 그는 LinkExchange라고 하는 웹 기반 회사를 창업했으며, 불과 2년 뒤 2억6천5백만 달러를 받고 그 회사를 마이크로소프트에 매각했다. 토니는 매각대금 중 일부를 몇몇 인터넷 신생회사들(Ask Jeeves, Tellme Networks, Zappos.com)에 투자했다. 1999년 토니는 Zappos에 관한 아이디어에 5십만 달러를 투자했다(당시 ShoeSite.com). 자신이 투자한 사업 중 Zappos가 가장 유망하다고 판단한 토니는 두 달 뒤 Zappos에서 풀타임으로 일하기로 결정했다. 그 후에 역사가 이루어졌다. 2000년 총매출이 160만 달러였던 것이, 2005년 2억5천2백만 달러로 늘어났고, 2008년에는 십억 달러로 급증했다. Zappos는 2009년 Furtune지 선정 100 Best Companies to work에 23번째로 이름을 올렸다. 첫날부터 토니는 훌륭한 회사문화와 우수한 고객서비스의 중요성을 늘 강조해왔으며, 이 두 가지를 Zappos가 거둔 엄청난 성공의 요인으로 들고 있다.

2009년 11월, Zappos.com, Inc.는 12억 달러로 Amazon.com에 인수되었다.

그리고 토니의 첫 번째 책, “Delivering Happiness”가 6월 7일에 출판되었다.

이하 인터뷰.

당신 회사의 핵심가치가 무엇입니까? Zappos처럼 핵심가치를 만들어내고자 하는 다른 회사들을 위해 조언을 해주시겠습니까?

1. 서비스를 통해 감동(WOW)을 전한다.

2. 변화를 받아들이고 추진한다.

3. 재미와 약간의 이상함을 창출한다.

4. 모험적이고, 창의적이며, 개방적이 되라.

5. 성장과 배움을 추구하라.

6. 의사소통을 통해 개방적이고 정직한 관계들을 구축하라.

7. 긍정적인 팀 및 가족 정신을 구축하라.

8. 더 적은 것으로 더 많은 것을 하라.

9. 열정적이고 결단력 있으라.

10. 겸손하라.

많은 회사들이 핵심가치를 가지고 있습니다. 하지만 실제로 그것에 헌신하지는 않지요. 핵심가치는 보도자료처럼 들리는 것이 보통입니다. 하루짜리 오리엔테이션 과정에서 배웠을 수도 있지만, 그 후에는 회사 로비에 걸린 장식처럼 별다른 의미를 가지지 않게 되지요.

우리는 스스로 헌신할 수 있는 핵심가치를 도출해내는 것이 정말로 중요하다고 믿고 있습니다. 이 때 헌신이란, 기꺼이 그런 핵심가치에 기반을 두고 고용과 파면을 한다는 것을 의미합니다. 그렇게 하고자 한다면, 자신이 구축하고 싶어하는 브랜드에 걸맞는 회사문화를 건설하는 있어 올바른 길에 들어선 것입니다. 마케팅이나 PR 부서만이 아니라, 당신의 직원 모두를 당신 브랜드의 홍보대사로 만들 수 있습니다. 직원들은 사무실 안팎에서 브랜드 홍보대사가 될 수 있습니다.

Zappos에 어떻게 관여하게 되셨나요?

90년대 후반 저는 우리 회사의 COO/CFO인 Alfred와 함께 Venture Frogs라는 작은 투자기금을 만들었습니다. 우리는 20개가량의 인터넷 회사들에 투자를 했는데, Zappos가 그 중의 하나였지요. 시간이 지나면서 Zappos가 가장 유망하고 가장 재미있다는 것이 명확해졌습니다. 결국 저는 Zappos에서 풀타임으로 일하기로 결정했고, CEO가 되었지요.

Zappos를 Amazon에 매각한 이유가 무엇입니까? 너무 많은 압박과 스트레스를 받고 계셨던 것인가요?

Amazon.com이 Zappos를 처음 사려고 했을 때, 우리는 일말의 주저함도 없이 거부했습니다.

그 때가 2005년 여름이었습니다. 지난 5년간의 시간(그리고 제 돈의 대부분)을 쏟아부었던 신생기업 Zappos가 마침내 본궤도에 올라선 것처럼 보였을 때였지요.

Zappos는 온라인으로 신발과 의류를 판매합니다. 하지만 경쟁사들과 다른 점은, 회사문화를 다른 무엇보다 가장 우위에 뒀다는 점입니다. 우리는 직원들에게 좋은 대우를 함으로써 그것을 확실히 했습니다. 예를 들자면 의료보험 초과금액 100% 지급, 개인의 자기발전에 대한 막대한 투자, 통상적인 고객상담센터에 비해 고객상담원에게 더 많은 자유 부여 등을 시행하고 있지요. 이것을 통해 우리는 경쟁사들보다 더 나은 서비스를 제공할 수 있습니다. 더 나은 서비스는 재구입 고객을 늘리고, 이는 마케팅 비용 감소, 장기적인 이윤 창출, 빠른 성장으로 이어집니다. 2005년 총매출은 3억7천만 달러에 이르렀고, 우리 회사는 Inc. 500에 등재되었습니다. 아직 흑자를 내고 있지는 않았습니다만, 손익분기점에 근접했고 수익이 빠르게 증가하고 있었습니다.

당시 우리는 신발 판매로 대부분의 매출을 올리고 있었지만, 결국에는 다른 여러 사업분야에 진출하게 될 것이라는 희망을 가지고 있었습니다. 우리는 Zappos를 Virgin같은 세계적인 브랜드로 생각했습니다. 차이점이라면 Virgin은 현대적이고 세련된 이미지라면, Zappos는 최고의 서비스를 제공하는 것이지요. 2010년까지 10억 달러로 매출을 증가시킨 후, 상장하는 것이 계획이었지요.

회사문화의 힘에 대한 이러한 생각이 아직 현실에서 입증되지는 않았습니다. 2005년 Zappos 본사를 방문했던 Amazon의 창업자이자 CEO인 Jeff Bezos에게 이런 얘기를 했습니다. 즉 Amazon 입장에서는 우리가 단지 최고의 신발판매회사에 불과하기 때문에, 회사를 매각하고 나면 우리 활동들이 중단될테고, 그렇게 되면 우리 브랜드와 문화가 사라질 위험이 있다는 것입니다.

바로 그것이 우리가 어떤 가격에라도 절대 팔지 않겠다고 Jeff에게 이야기했던 이유입니다. 저는 우리가 이제 막 시작한 것처럼 느끼고 있었거든요.

4년 뒤 Amazon이 다시 왔습니다. 그리고 이번에도 저는 거절해야겠다고는 생각이 들었습니다. 우리 회사의 매출은 2005년 이래 점진적으로 증가했습니다. 2008년 무렵에는 연간 총매출이 10억 달러 이상 되었지요. 원래 계획보다 2년 일찍 달성한 것입니다. 이제 흑자가 되었고, 우리 회사의 문화는 더욱 더 강해졌습니다. 이전처럼 우리의 계획은 일단 독립적인 상태를 유지한 후 나중에 회사를 공개하는 것이었습니다.

하지만 우리 이사회는 다른 생각을 가지고 있었습니다. 초창기에는 Zappos 자본의 많은 부분을 제가 출자했지만, 결국 수천만 달러의 자금을 외부투자자들로부터 조달하게 되었습니다. 예를 들어 실리콘 밸리의 벤처 캐피탈 회사인 Sequoia Capital로부터 4천8백만 달러를 투자 받았지요. 여느 벤처 캐피탈처럼 Sequoia도 자신들의 투자에 대한 실질적인 수익을 기대했습니다. 주된 수단은 주식시장 상장이지요. 경기가 좋아질 때까지 몇 년을 더 기다렸다면 좋았을 테지만, 불황과 신용위기는 Zappos와 우리의 투자자들을 아주 불안정한 상태로 몰아넣었습니다.

당시 Zappos는 재고를 사는데 필요한 1억 달러의 부채를 계속 연장하고 있었습니다. 하지만 대출계약은 우리가 매달 예상 매출과 이익 목표를 달성할 것을 요구했습니다. 조금이라도 미흡할 경우에는 은행이 대출 연장을 거부해서, 이론적으로 우리를 파산시킬 수도 있는 현금흐름상의 위기를 만들어낼 수 있었습니다. 2009년 초 우리 같은 회사에 1억 달러를 기꺼이 빌려주려고 하는 은행은 많지 않았습니다.

현금흐름과 관련된 잠재적인 문제점은 그것만이 아니었습니다. 우리의 대출은 자산을 담보로 한 것이었습니다. 우리가 가진 재고 가치의 50~60%를 빌릴 수 있다는 의미입니다. 하지만 우리 재고의 가치는 우리가 지불한 금액에 기초하지 않습니다. 그것은 회사가 정리될 때 합리적으로 받을 수 있는 금액을 기초로 하고 있습니다. 경기가 나삐짐에 따라, 우리 재고의 평가액은 떨어지기 시작했습니다. 그것은 우리가 목표를 달성하더라도 재고를 구매할 현금이 충분하지 않을 수도 있다는 것을 의미했습니다.

이러한 문제는 우리 사업의 기본적인 성과와는 전혀 관계가 없었습니다. 하지만 우리 이사회 내부에 긴장감을 증가시켰지요. 몇몇 이사들은 늘 우리 회사의 문화를 개인적인 실험 정도로 치부해왔습니다. 그들은 “토니의 특별실험”이라 명명했지요. 저는 그것에 동의하지 않았습니다. 저는 올바른 문화를 확립하는 것이 회사에서 가장 중요한 일이라고 믿습니다. 하지만 이사회는 통상적인 견해를 취했습니다. 즉 사업은 수익을 최우선으로 해야 하고, 그 다음에 그 이익을 직원들에게 좋은 일을 하는데 사용해야 한다는 것이지요. 이사회의 태도는 제 “사회적 실험”이 좋은 홍보수단은 될 수 있겠지만, 사업을 전체적으로 발전시키지는 못한다는 것이었습니다. 이사회는 저나 다른 CEO가 직원들의 행복에 대한 걱정을 하는데 쓰는 시간을 줄이고, 신발을 판매하는데 더 많은 시간을 쓸 것을 원했습니다.

저도 어느 정도 이사회의 입장을 이해할 수 있었습니다. 진실은, 우리가 문화관련된 사안에서 후퇴할 경우 재무적으로는 긍정적인 영향이 금방 나타날 수 있다는 것이었습니다. 그것이 단기적으로는 경비를 줄여주겠지만, 당장은 매출에 큰 영향이 없을 것이라는 생각이 들었습니다. 하지만 그것이 장기적으로는 우리가 창출해낸 모든 것을 무너뜨릴 것이라는 확신이 들었지요.

2009년 초, 우리는 막다른 골목에 처했습니다. 복잡한 법률구조 덕분에 저는 공통지분의 과반수를 효과적으로 통제해서 이사회가 회사매각을 강요할 수 없도록 만들었습니다. 하지만 5명으로 이루어진 이사회에서, 단 둘(우리 회사의 CFO이자 COO인 Alfred Lin과 저 자신)만이 Zappos의 문화에 완전히 헌신하고 있었습니다. 때문에 경기가 좋아지지 않으면, 이사회가 저를 해고하고 이윤 극대화에만 관심을 기울이는 새로운 CEO를 고용할 가능성이 있었습니다. 그런 위협이 드러난 적은 한 번도 없었지만, 저는 그런 방향으로 일이 진행되고 있다는 것을 알 수 있었습니다.

저와 Alfred에게 힘든 시기였습니다. 하지만 그 전에 그보다 훨씬 더 힘든 시간들을 겪어왔으므로, 그 일은 또 다른 도전과제에 불과한 것처럼 보였습니다. 우리는 이사회의 영향력에서 벗어날 수 있는 방법을 모색하기 시작했습니다. 우리에게 있어 Zappos는 단순한 직장이 아니었습니다. 그것은 천직이었지요. 그래서 우리는 계획을 하나 생각해냈습니다. 즉 이사회를 사버리는 것이었습니다.

그렇게 하는데 약 2억 달러가 소요될 것으로 계산이 되었습니다. 잠재적인 투자자들에게 이야기를 하고 있는 동안, Amazon이 Alfred에게 접근해서는 Zappos를 당장에 사고싶다는 이야기를 했습니다. 여전히 제게는 그것이 가장 좋은 선택이 아닌 것처럼 보였지만, Alfred는 Zappos가 계속해서 독립적인 주체로서 운영되도록 허용한다는 생각에 대해 Amazon이 전보다 더 개방적일 것이라는 점을 눈치챘습니다. 그래서 우리는 Amazon이 이야기하고 있는 가격이 너무 크므로, 주주들에 대한 신탁의무를 위반하지 않고서도 매각을 진행할 수 있겠다는 생각을 하게 되었습니다.

4월 저는 시애틀로 날아가 Jeff Bezos와 한 시간 동안 만났습니다. 저는 그에게 Zappos에 대해 제가 보통 하는 프리젠테이션을 했습니다. 대부분의 내용이 우리의 문화에 대한 것이지요. 프리젠테이션의 말미에 저는 행복의 과학에 대해 이야기하기 시작했습니다. 그리고 그것을 이용해서 우리 고객들과 직원들을 더 잘 대접하기 위한 노력을 기울이는 방법에 대해서도 이야기했지요.

Zappos가 장기적인 철학을 가지고 있다고 말씀하시는데, “장기”라는 것이 얼마나 긴 기간을 의미하는 것인가요? 그리고 이러한 관점의 가치가 Zappos나 Amazon 같은 회사에서 어떻게 입증될 수 있나요? 특히나 단기적으로 변화가 심하고 불확실한 경제 여건 하에서 어떻게 그럴 수 있을까요?

많은 회사들이 단지 한 분기나 일 년 뒤만을 생각합니다. 우리는 우리 브랜드와 문화가 10년이나 심지어 20년 뒤에 어떤 모습일까를 생각해보고자 합니다. 10~20년의 기간을 3~5년 기간에 비교해보자면, 관계가 훨씬 더 중요한 것이 일반적입니다. 고객서비스처럼 다른 사람의 돈을 받은 다음에 하는 일이, 마케팅처럼 그들의 돈을 얻기 위해 하는 일보다 훨씬 더 중요합니다.

“서비스를 통해 감동을 전달”하기 위해 하시고 계신 일들을, 경쟁사들은 따라하기에 주저하는 것 같습니다. 예를 들어 공휴일 없는 24시간 무료 상담 전화, 무료배송, 무료 반품, 배송 방법 깜짝 업그레이드, 판매에 기반하지 않는 목표설정을 통해 재구매 증대 등이 있지요. 이런 정책들이 자신들에게 제대로 작동하지 않는 이유에 대해 경쟁사들이 뭐라고 이야기하고 있나요?

정말로 경쟁사들이 뭐라고 이야기하는지 신경 쓰지 않습니다. 우리는 우리 고객들의 이야기를 들을 뿐입니다. 하지만 우리 고객들은 당연히 경쟁사들에 신경을 쓰고 있습니다. 따라서 결국에는 우리 고객들이 자신들이 원하는 것을 이야기하는 형태로 정보가 우리에게 흘러오게 되지요.

효과적인 프리젠테이션을 위한 팁이 무엇인가요?

대중강연을 통해 제가 배운 가장 중요한 교훈은 자신이 열정을 가지고 있는 주제에 대해서만 이야기를 하고 개인적인 이야기를 하라는 것입니다. 이 두 가지가 청중들이 반응하는 측면에서 다른 무엇보다 중요합니다. 자신이 진정으로 열정을 가지고 있는 것에 대해 이야기하면, 열정에 도취되기 때문에 더 이상 긴장하지 않게 됩니다. 슬라이드에 쓰인 글을 읽을 필요가 없어지고, 자연스레 대화하는 것처럼 되지요.

직원들에 행복에 관한 질문입니다. 많은 젊은이들이 지금 회사에서 일하고 싶지 않다고 이야기하며 다른 회사로 옮기고 싶어 합니다. 시간이 지나면서, 자신의 삶과 직업에 점점 더 행복하지 못하게 되지요. 여기에 관해 어떤 조언을 해주시겠습니까?

일에서 행복을 찾으려면, 자신이 정말로 엄청난 열정을 가지고 있어서 향후 10년 동안 한 푼도 벌지 못하더라도 기꺼이 하고자 하는 일이 무엇인지 스스로에게 물어봐야 합니다. 그것이 해야 할 일이지요.

오랫동안 행복에 관해 조사와 연구를 해오신 것으로 알고 있습니다. 행복이 무엇이라고 생각하십니까? 그리고 당신에게 있어 성공이 어떤 의미를 가지나요?

가장 돈이 잘 벌릴 것이나 경력에 가장 도움이 될 것에 집중하기보다는, 10년 동안 열정을 불태울 수 있는 것이 무엇인지 알아내고 그 길을 가는 것이 낫습니다. 많은 사람들이 경력을 구축하기 위해 열심히 노력합니다. 어느 날엔가 그것이 자신에게 행복을 가져다줄 것이라고 생각하지요. 하지만 자신의 목표를 마침내 달성하는 때가 되면 대부분의 경우에는 그것이 행복이나 장기적인 충족감을 가져다주지 못한다는 사실을 깨닫게 됩니다. 연구에 따르면, 사람들은 무엇이 자신들을 행복하게 만들 것인가를 예측하는데 무척이나 서투릅니다. 궁극적인 목표가 지속적인 행복을 성취하는 것이라면, 같은 결말을 반복하지 않도록 행복의 과학을 공부하는데 시간을 할애하는 것이 가치있을 것입니다.

Zappos를 운영하는데 있어 가장 어려운 점이 무엇입니까?

가장 어려운 것은 사람들이 처음으로 우리 서비스를 이용해보도록 확신을 주는 일입니다. 우리 회사에 1천만 명의 고객이 있지만, 우리 회사에서 물건을 사보지 않은 사람들이 아직도 무척이나 많습니다. 우리가 알아낸 사실은, 사람들이 우리 회사에서 한 번만 물건을 구매하고 나면 아주 충성도 높은 고객이 된다는 것입니다. 얼마나 쉽고 편리한지 경험하게 되니까요.

트위터 이용방법에 대해 한국의 회사 CEO들에게 해주실 실질적인 조언이 있으신가요?

실제로 우리 회사는 트위터 강의를 제공합니다. 하지만 그것은 선택사항이고 직원들을 위한 성격이 더 강합니다. 즉 트위터 서비스에 등록을 해서, 다양한 기능들과 third party application들을 이용하는 방법을 익히는 것이지요. 우리는 사람들이 스스로 잘 판단하라는 이야기 외에는 구체적인 가이드라인을 전혀 제공하지 않습니다.

트위터를 통해 무엇을 할지는 직원들에게 달려있습니다. 앞에서 말씀드렸듯이, 주된 초점은 직원들이 서로 연결되도록 하는 것입니다. 따라서 거의 대부분의 포스트들이 개인적인 삶에 관한 이야기들입니다.

트위터 사용이 해고 사유가 될 수 있는 경우는 그것이 우리 핵심가치에 부합하지 않을 때입니다.

하지만 이는 트위터에 한정되지 않습니다. 직원이 트위터, 전화, 대면접촉을 통해 우리 핵심가치에 부합하지 않는 일을 할 경우, 우리는 해당 직원이 장기적으로 Zappos에 어울리는 사람인가를 깊이 생각해보아야 합니다.

우리는 현재 고객들로부터 오는 트위터에 대해 응대하는 표준절차를 가지고 있지 않습니다.

트위터에서 @zappos를 팔로우하는 고객들은 그것을 정말로 즐기고 있는 것 같습니다. 그것을 통해 우리와 좀 더 개인적인 수준에서 상호작용을 할 수 있으니까요. 우리 회사 트위터 때문에 우리 회사 물건을 구매한 사람들의 이야기를 듣고는 있습니다만, 앞에서 말씀드린 대로 우리는 단기적인 투자수익률에 대해서는 별로 신경을 쓰지 않습니다.

우리는 우리 회사의 고객들을 개인적인 수준에서 연결시키는 일에 전력을 기울이고 있습니다. 이런 점에서 실제로 전화는 정말 훌륭한 도구입니다. 이런 이유 때문에 우리 웹사이트의 모든 페이지 꼭대기에 무료전화번호가 명기되어 있지요. 우리는 트위터가 이런 점에서 또 다른 훌륭한 도구가 될 수 있다는 점을 알게 되었습니다. 미래에 다른 도구가 나타난다면, 당연히 그것도 고려해볼 것입니다.

현실적으로 생각하고, 사람들을 더 깊이 연결시키는데 트위터를 이용하십시오. 단순한 마케팅 도구로 생각하지는 마세요. 트위터에 대해 정말로 열정을 가지고 있어야만 합니다. 그렇지 않다면 제대로 되지 않을 것입니다. 열정이 없다면 하지 마세요.

예전에 하셨던 사업인 "LinkExchange"에서 무엇을 배우셨나요?

저는 1996년에 Sanjay Madan과 같이 LinkExchange를 공동으로 창업했습니다. Sanjay는 대학 때 제 룸메이트였고, 피자사업을 함께 운영했었습니다. 처음 시작했을 때 우리에게는 예전 직장에서 저축했던 수천 달러의 돈밖에 없었습니다. 회사 초창기에는 재미있는 일이 많았고 무척 흥미진진했었습니다. 회사에 사람이 불과 5-10명밖에 없었을 때 우리는 쉴 새 없이 일하고 책상 아래에서 잠을 잤으며 오늘이 무슨 요일인지에 대한 감도 없었지요. LinkExchange는 부수적인 프로젝트로 출발했지만, 시작한 지 일주일이 채 지나지 않아 대박이 날 것이라는 것을 알 수 있었습니다.

많은 사람들이 왜 자신이 회사를 매각하는 것으로 끝을 맺게 되는지 그 이유를 실제로 알지 못합니다. 제 생각에, 그 이유는 회사의 문화가 내리막길을 걷고 있기 때문입니다. 초창기가 무척 재미있었음에도 불구하고, 직원이 100명 정도 되자 더 이상 사무실에 일하러 가는 것을 학수고대하지 않게 되었습니다. 당시에 우리는 회사의 문화에 주목해야 한다는 점을 알지 못했지요.

Zappos에서 같은 실수를 반복하고 싶지 않습니다. 따라서 처음부터 우리는 늘 회사의 문화를 최우선으로 삼았습니다. 현재 우리는 우리 회사의 문화에 대한 정의를 10개의 핵심가치로 공식화했습니다.

창업자들에게 조언을 해주시겠습니까?

우선 창의적이 되도록 노력하시고, 다른 투자자들로부터 자금을 조달하지 않은 상태로 자신이 할 수 있는 모든 일을 하십시오. (요즘 경제상황에서는 어려운 일이지요.) 작게 시작하시고, 가능한 빨리 회사를 성장시키려고 애쓰기보다는 천천히 성장시키십시오.

전자상거래에 관한 팁을 주신다면요?

우리는 계속해서 서비스에 중점을 두고 있습니다. 여기에는 24/7 고객서비스, 무료 익일 배송, 무료 반품 및 365일 반품 정책이 포함됩니다.

전자상거래(e-commerce)에 관한 팁은 다음과 같습니다.

1. 전자상거래 사업의 기반은 재구매 고객입니다. 대부분의 초기 온라인 상점들처럼, Zappos도 고객을 얻기 위한 광고를 하는데 엄청난 돈을 썼습니다. 그 후 재구매 고객에 초점을 맞추는 것이 성과가 좋다는 사실을 알게 되었지요.

2. 입소문은 온라인에서 실제로 위력을 발휘합니다. 입소문은 유리하게도 불리하게도 작용할 수 있습니다. Zappos는 고객들이 상점에 보내는 불평 이메일을 친구들에게 흔히 참조로 같이 보내곤 한다는 사실을 깨닫게 되었습니다.

3. 가격으로 승부를 내려하지 마십시오. 초기에 Zappos는 구매하는 모든 고객들에게 10달러 쿠폰을 제공했습니다. 이 조치가 웹사이트 방문객의 구매전환율을 놀라울 정도로 증가시키기는 했지만, 충성도 높은 고객들을 끌어들이지는 못했습니다. 경쟁업체가 15달러짜리 쿠폰을 제공하면, 쿠폰에 이끌려왔던 고객들은 곧장 떠나버리고 말지요.

4. 웹사이트가 100% 정확하도록 하십시오. 과거 생산자들이 직접 고객들에게 물건을 배송하도록 하는 시스템을 가지고 있었을 때, Zappos는 어려움에 봉착했습니다. 왜냐하면 생산자들의 재고부족으로 배송이 지연되고 고객들의 불만이 높아졌기 때문입니다. 비록 99%가 좋다고 하더라도, 큰 물량을 다룰 때에는 그 1%의 재고부족 때문에 큰 차이가 나타날 수 있습니다.

5. 배송센터를 중부에 두십시오. 처음에 Zappos는 샌프란시스코에서 출발했기 때문에 캘리포니아에 배송센터를 가지고 있었습니다. 하지만 동부 해안의 고객들이 물건을 받는데 너무 시간이 오래 걸렸지요. 현재 Zappos는 라스베가스에 본사를 두고, 켄터키에 배송센터를 두고 있습니다.

6. 고객서비스는 비용이 아니라 투자입니다. 그 목표는 고객들과 평생에 걸친 관계를 형성하는 것입니다. 바로 이런 이유 때문에 Zappos는 고객상담 전화 시간을 재지 않습니다. 그리고 그런 이유로 인해 Zappos는 해당 물건의 재고가 떨어졌을 경우에는 고객들에게 경쟁사를 추천해주기도 합니다. 위험한 소리처럼 들리겠지만, “고객들이 또 다른 신발을 필요로 할 때, Zappos를 다시 찾게 될 것입니다.”

7. 작은 규모로 시작하고 거기에 집중하십시오. 딱 들어맞는 상황은 절대로 주어지지 않습니다. 이상한 일들이 소규모로 많이 일어나는 것이 보통이지요. Zappos가 신발에서 의류판매를 병행하기로 했을 때, 우리는 그 일을 그렇게 많이 알리지 않았습니다. 우리는 고객들이 온라인에서 옷을 사는 방식에 대해 시간을 두고 천천히 배워나갔지요.

8. 비밀스럽게 일을 진행하지 마십시오. 경쟁자들에 대해 걱정하지 마세요. “우리는 물건 공급자들과 가능한 많은 정보를 공유해야한다고 믿습니다.” 여기에는 판매, 재고, 수익에 관한 보고서들이 포함됩니다. “1,200쌍의 눈이 우리 사업을 지켜보며 성장시키고자 노력하도록 하면 좋은 일이 생겨납니다.” 또한 “우리는 경쟁사들이 무엇을 하고 있는지 별로 걱정하지 않습니다. 우리 고객들에게 집중하는데 방해가 되니까요.”

9. 회사의 문화를 적극적으로 관리할 필요가 있습니다. 그 문화에 적합한가를 기준으로 사람들을 채용하십시오. Zappos의 핵심은 고객서비스입니다. 따라서 직원들은 그 점을 이해하고 최고의 서비스를 제공하는데 필요한 모든 일을 기꺼이 할 준비가 되어있어야 합니다. “올바른 문화를 확립하고 나면, 다른 많은 일들이 자동으로 해결됩니다.”

10. 저를 포함해서 소위 전문가라고 하는 사람들을 조심하십시오. 초창기 Zappos는 컨설턴트들에게 많은 돈을 지불했지만, 결국 “우리가 자신을 좀 더 많이 신뢰해야 한다.”는 사실만을 깨닫게 되었습니다. “당신의 고객에 대해 당신보다 더 많이 아는 사람은 아무도 없습니다.”

사업가들과 종업원으로 일하는 사람들 사이의 주된 차이가 무엇이라고 생각하십니까? 일자리를 얻을지 아니면 창업에 도전할 지에 관해 갈등을 겪고 있는 사람들에게 어떤 조언을 해주시겠습니까?

기술발전 때문에 앞으로 계속해서 창업이 더욱 더 쉽고 저렴해질 것이라 생각합니다. 그 결과 창업에 따르는 위험도 계속 줄어들겠지요. 따라서 더욱 더 많은 기업가들이 자신들의 열정을 쫓는 것을 보게 될 것입니다.

하버드에서 무엇을 배우셨나요?

제가 하버드에서 배운 것의 대부분은 강의실밖에서 얻은 것입니다. 피자 사업을 운영하면서 제가 만났던 사람들이 그 예이지요. 제 전공은 컴퓨터 공학이었습니다. 당시 제가 가장 큰 열정을 가지고 있었던 분야였으니까요. 하지만 다른 수업(언어학 등)을 통해 제가 열정을 가지고 있는 다른 분야에 대해서도 알게 되었습니다. 제가 들은 수업보다는 제가 만났던 사람들이나 학문과 관계없는 경험들이 더 가치 있었던 것 같습니다. 저는 기숙사 1층에서 피자가게를 운영했는데, 제가 우리 CFO이자 COO인 Alfred Lin을 만난 것이 바로 그 때였습니다. 그는 피자가게의 최고 단골고객이었지요!

마지막으로 한국 독자들, 특히 미래의 기업가들에게 하시고 싶은 말씀이 있으시면 해주시겠습니까?

일과 놀이를 반대로 생각하는 것의 문제점은, 일은 즐거운 것이 아니고 놀이는 즐거운 것이라고 상정한다는 점에서 문제가 있다고 생각합니다. 제가 드릴 수 있는 최고의 조언은, 무엇이 가장 돈이 많이 될까를 걱정하지 말고 자신이 가장 열정을 불태울 수 있는 분야에 집중하라는 것입니다. 향후 10년 동안 돈을 별로 벌지 못하더라도 열정을 불태울 수 있는 분야가 무엇일까요? 그것이 바로 당신이 해야 할 일입니다.

지금까지 들은 조언 중에서 가장 훌륭한 것이 무엇입니까?

삶에서 가장 중요한 것은 우리가 영위하는 삶의 질이라는 사실을 결코 잊지 마라.

“환경에 따라 당신의 색깔이 바뀌도록 내버려두지 마세요. 자신이 누구인지 알아내고, 참 색깔을 유지하세요.” - Rachel Scott

ZAPPOS 매출 변화

1999: Almost nothing

2000: $ 1.6 mm

2001: $ 8.6 mm

2002: $ 32 mm

2003: $ 70 mm

2004: $184 mm

2005: $370 mm

2006: $597 mm

2007: $840 mm

2008: Over $1 billion