1960, 데이비드 패커드의 연설문
8월 7, 2012

회사의 경영 방침의 한 극단에 마키아벨리즘을 적용한 중앙독재정이 있다면, 다른 극단에는 상호 이해를 바탕으로 한 민주정을 생각할 수 있을 것이다. 많은 직장인이 얼핏 '자율 출근, 자율 퇴근, 자유로운 분위기' 등의 민주적 회사를 꿈꾸지만, 실제로 이러한 분위기의 회사를 만들면 대부분의 직장인은 스스로 나태로움에 빠지게 된다. 속칭 '인재 사관학교' 라고 불리는 대부분의 회사들이 민주적인 분위기를 배제하고 있다는 점은 자유로운 분위기만이 정답이라고 생각하는 벤처인들이 한 번쯤은 고민해야할 부분이다.

필자는 자유로운 방향과 권한을 분권화를 가장 잘 표현하는 연설문으로 HP창립자 패커드의 1960년 연설을 꼽는다. 이 연설문은 성공한 사람들에게서 뿜어져나오는 절실함이 보이지 않는다는 점에서 매우 특징적인 연설문이다. 물론 그 반대로는 절실함과, 마키아벨리즘식의 방식까지 수용하는 거대한 의지가 담긴 연설문으로는 스티브잡스의 스탠포드 연설문을 꼽는다.

잡스의 연설문과는 반대로, 자유로움에 대한 정신을 가장 잘 보여주는 데이빗 패커드의 연설문은 널리 알려지지 않았기에 이번에 소개해볼까 한다. 본 연설문은 짐 콜린스가 어느 정도 다시 쓴 부분이 많다. 번역은 원문의 의도를 심각히 해치지 않는 선에서 읽기 쉽게 의역하였다. 필자의 능력 부족으로 인하여 본 번역으로는 이 명연설이 주는 즐거움을 향유할 수가 없기에, 가능한 분은 되도록 영어 원문 을 읽기를 권한다. 이 연설문을 읽은 후에는 데이빗 패커드보다도 20년 전에, 더 원론적으로 이런 고민을 한 한 Chester Bernard의 The Function of Executives 를 심독하면 기업이란 존재에 대하여 더 깊은 고민을 할 수 있을 것이다.

이 글을 쓰면서 우려스러운 점이 있는데, 이 연설문을 본 사람들이 유교적 상명하복문화에 비판적이 되거나, 이런 HP적 방향성만이 경영의 정답이라고 생각하게 되는 것이다. 장삼이사인 필자의 사견이긴 하지만, 이런 철학을 조직에 적용하였을 때 가장 큰 문제는 경험이 일천한 하위 조직이나 개인이 자신의 권한과 능력을 넘어서 판단하고 실행하여 조직 전체를 회복할 수 없는 위험으로 빠뜨리는 경우가 많다는 점이다. 이런 상황은 일천한 경험을 가진 필자도 수도 없이 보아온 모습이다. 둘째 문제로는 조직 스스로가 나태해져 방향성을 잃는 경우가 태반이라는 것이다. 따라서 이런 HP적 조직 철학은 조직의 주요 인사들이 철저하게 희생 정신으로 무장하고, 스스로에게 엄격하고, 기업의 전체를 바라볼 수 있는 혜안을 갖추고 있을 때에만 성공적으로 구현될 수 있을 것이다. 그리고 이런 사람이 두세 명이 한 곳에 모일 확률은 현실에서 극히 낮다. 다만 벤처업에 진출하거나 사업을 시작하려고하는 경영학도들이나, 숫자와 단기 순이익으로 모든 것을 이해하려는 전략 컨설던트 출신들에게 이 데이빗패커드 연설문은 경영을 보는 새로운 시각이 될 수 있으리란 희망이 있다.

다시 한 번 강조하건데, 이 연설문에 담긴 철학이 결코 자신에 대한 변명으로 사용되어선 안된다. 현실 속에서는 많은 사람들이 자신의 능력의 한계와 열정의 크기에 대한 고민은 하지 않은 채, 자신의 권한만 지속적으로 요청하는 경우가 많다. 특히 자주 회사에 지각하거나, 일정을 제대로 못지키고, 좋지 못한 결과를 만드는 사람들이 자율출퇴근이나 목적에 의한 경영(management by objective)에 대한 환상을 가지고 있는 경우를 많이 보아왔다(업무 담당자는 결과물에 대해서는 어떠한 변명을 해서도 안된다는 것을 결코 잊어선 안된다). 성공하고 싶다면, 회사 분위기나 기업 철학과는 상관없이 자신의 업무를 완벽히 수행해야한다. Management By Control의 조직에서 실패한 사람이 Management By Objective 의 조직에서 성공할 확률은 극히 낮지 않을까 한다.

또한, 이 글을 나타난 빌과 패커드의 생각은 현대 대다수 컨설던트들이나 VC들의 이론과는 상당히 다른 견해를 지니고 있다는 점에 유념해야 한다. 이 연설문에서 읽혀지는 전체 마켓 계량에 대한 의도적 무시, 조직에 대한 심연의 이해에 대한 강조는 콜린스식 경영론의 하이라이트자 동시에 투자가의 미움을 받기 딱 좋을 것이다.

                                                                                                                                                                                                                                                            

전 우리가 어떻게 효율적인 조직이 될 것인가를 고민하는 이 자리를 함께 할 수 있어서 무척 기쁩니다. 회사가 점점 성장하면서 우리가 어떻게 해야 계속 성장할 수 있는지, 또 우리가 가진 그 특별한 특징들을 어떻게 유지해야 할 것인지 고민하는 것이 중요해졌습니다. 저는 이자리에서 여러분이 우리의 목표에 대한 전체적인 시야를 볼 수 있도록 되도록 일반론을 이야기할 것이며, 세세한 것에 대한 언급은 피하고자 합니다. 다른 분들이 대신 언급해줄 것이라고 믿기 때문입니다.

 

기업의 존재 이유는 무엇인가 

가장 먼저, 전 기업의 존재 이유에 대하여 말씀드리고 싶습니다. 쉬운 말로 표현하자면, 우리가 왜 여기 이 자리에 왜 모여있느냐는 겁니다. 회사의 목적이 이윤 추구라는 것은 잘못된 생각입니다. 물론 이윤추구가 회사의 존재의 중요한 결과물이 되긴하지만, 우리는 우리 존재에 대한 더 깊은 진정한 이유를 찾아야 합니다. 우리는 이 질문에 대하여 깊은 고민 끝에 피할 수 없는 결론에 이르렀습니다. 우리가 여기에 모여 회사라고 불리는 기관을 설립한 이유는 '우리 각자가 떨어져서는 할 수 없는 그 무언가'를 하기 위해서란 겁니다. 진부하지만 원론적인 이야기로, 우린 사회에 기여하는 무언가를 할 수 있습니다. 지난 몇년간 우린 이 점에 눈을 떴고, 이제 우리는 바로 이것이 우리의 진정한 목표임을 알 수 있게 되었습니다. 여러분 주변 사람들을 자세히 살펴보면 여전히 돈에만 관심있어 보이는 많은 사람들을 볼 수 있지만 사실 내재되어 있는 추진력은 다른 것 - 제품을 만들고 서비스를 제공하는 가치있는 일을 하는 것 - 임을 알 수 있을 겁니다.

자, 그럼 앞서 언급한 것들을 염두에 둔채, 휴렛 패커드의 존재 이유에 대해서 이야기해 봅시다. 회사가 창립된 이유는 일단 저와 빌을 비롯한 몇몇 창업자분들이 그 시대에 제작이 불가능했던 기계들을 설계하고 제작하는 능력을 갖추었다고 생각했기 때문입니다. 우리 회사가 수년간 성장해 온 이유가 그 점입니다. 같이 모여서 일함으로써 우리는 우리의 고객인 기술자들에게 다른 그 어떤 곳에서도 구할 수 없는 것들을 제공했습니다. 즉, 우리의 존재 이유는 우리가 제공하는 것이 유일무이하다는 것입니다. 전자제품을 설계하고, 개발하고, 생산하는 것이야 말로 우리가 기여하는 특별한 분야인 것입니다. 어떤 그룹이 만들어내는 '기여'가 있다면, 이 기여는 회사의 각자가 하는 활동과, 회사의 모든 제품의 합이 될 것입니다. 그렇다면 우리의 기여는 여러분들이 만들어 내는 새로운 제품들으로 측정할 수 있습니다. 다른 데서 만든 계측기보다 우리의 계측기들이 더 효율적으로, 더 정확하게, 더 편리하게, 더 값싸게 사람들의 계측을 도와주는 정도로 말입니다. 즉, 우리가 얼마나 제품을 더 잘 만들어내는 지가 우리의 존재이유이며 우리가 얼마나 성공적인지를 측정할 수 있게 합니다.

 

'목표에 의한 경영'을 하라

아마 여러분들에게는 우리가 이것을 얼마나 잘 수행하고 있는지, 그리고 전체 시장에서 우리의 위치가 어떤지에 대하여 궁금할 것입니다. 이 자리의 많은 분들은 여러 분야의 전체시장이 HP의 제품들에 대해서 커버되었는지를 연구했던 1960 소노마 회의의 결론에 대해 들어보셨을 겁니다. 우리는 많은 제품들의 분류를 세분화였고 신호 생성기와 카운터와 같은 몇몇 제품군들에서는 이 나라에서 필요로 하는 양의 매우 많은 부분을 공급하였다는 것을 알게 되었습니다. 진공관 전압계와 오디오 오실리에이터와 같은 제품들에서도 마찬가지입니다. 그러나 우리는 산업의 전체 부분들 중, 우리가 아직 진입하지 않았거나, 경쟁자들과 대비하여 충분히 좋지 못한 제품들에 대하여서는 아직 많은 부분을 공급하지 못하고 있습니다.

전 우리가 만들어내는 제품들에 한해서, 우리 국가에서 필요로 하는 제품들의 1/3을 우리 회사에서 공급한다는 사실이 기쁩니다. 만약 우리가 아직 제품을 만들고 있지는 않지만 충분히 공급할 만한 여력을 가진 분야들을 합하여도 이 숫자는 1/6이 됩니다. 그러나 이 숫자는 우리가 우리 국가의 기술적인 분야에서 중요한 기여를 하고 있는 것에 대한 책임을 나타내기도 합니다. 여러분의 활동은 그 자체로 가치있을 뿐 아니라, 국가의 기술적 결과물에서 중요한 부분을 차지하고 있습니다. 과학적으로 중요한 일이 담긴 사진들 속에서 HP의 제품들을 봤을 겁니다. 우리 고객들의 연구실을 방문했을때, 우리의 제품들이 정말로 중요한 일들에 사용되고 있는 것들을 봤을 겁니다. 과학의 발전, 국가의 방어과 같은 여러 분야에서 말입니다. 우리의 책임을 결코 소홀히 여기지 마십시오. 이제, 여러분 각자가 이 상황에 어떻게 기여하고 있을지 생각해봅시다. 이젠 여러분은 우리 회사에 대한 논의 결과 우리는 '기여'때문에 존재하는 것이지, 단순하게 돈때문에 존재하는 것이 아니라는 것을 알게 되었을 겁니다. 우리 회사에 대해서도 똑같이 말할 수 있을 겁니다. 각자의 일은 물론 부분적으로 돈을 법니다. 그러나 우리는 가치있는 일을 하는 각자가 업무에 종사하는 것은 그 개인이 그 일을 가치있다고 느끼기 때문이란 단순한 사실을 명심해야 합니다. 이 것이 여러분 각자와, 여러분들의 모임에게도 중요합니다. 돈만을 위하는 사람들은 어떤 기여도 만들어 내지 못한다는 것을 여러분은 알고 있습니다. 나는 사람들이 일하는 이유는 무언가에 대하여 기여를 하기 위함이라고 생각합니다. 즉, 각자가 진정한 목표를 갖추고, 그들이 이룩하고자 하는 것이 무엇인지 알때에, 그들의 능력의 전부를 발휘할 것입니다. 이것이야 말로 '관리에 의한 경영(Management By Control)'과는 다른 '목표에 의한 경영'(Management By Objective)'의 기본 철학인 것입니다.

다시 말해서, 우리 내부에서 감독과 경영에 대하여 이야기할때 우리는 군대와 같이 윗선에 있는 높으신 분이 명령을 내리고, 조직의 말단까지 어떠한 의구심 없이 그 명령이 하달되는 것에 대하여 말하는 것이 아니란 것입니다. 이런 조직은 우리가 원하는 조직이 아닙니다. 우리의 목표는 무엇을 하는지 서로 이해하고, 자신이 가진 능력을 스스로 알아서 활용할 수 있을 사람들에 의하여 가장 잘 달성될 것입니다. 사람들을 단순직에서 관리직으로 승진시킬때, 사람들은 새로 얻게된 지휘권에 흥분하곤 합니다. 관리직을 맡게되는 사람들은 이제 자신의 업무가 부하 직원들에게 무엇을 해야할지를 되도록 많이 지시하는 것이라고 생각하여왔으며, 이는 여러 문제를 낳았습니다. 우리는 관리자의 역할이 일을 지시하는 것이 아님을 알아야 합니다. 관리자란 사람들에게 자신의 능력을 최대한 펼칠 수 있는 기회를 주는 것입니다. 난 일을 지시하지 말라고 하는 것이 아닙니다. 난 관리자가 가장 중요하게 노력해야 하는 것이 지시가 아닌 다른 것임을 말하는 것입니다. 그것은 회사 전체가 하는 일, 회사 전체의 목표에 대하여 깊게 이해하는 일입니다. 그 다음 회사 전체의 목표를 각개 하부조직의 목표로 바꾸어 생각해야 합니다. 그리고 그 하부 조직의 하부조직의 일과 목표로 대해서 바꾸어야 합니다.

우리 회사의 '목표'는 무엇인가

우리 회사의 목표에 대해 더 자세하게 말해봅시다. 첫 번째 목표는 전기전자 제품들의 발전에 관한 것이 될 것입니다. 우리는 최소한 가까운 미래에 새로운 분야로 뛰어들지는 않을 것입니다. 우리의 제품들은 과학이나 연구개발의 분야에 사용됩니다. 특히 고객들이 제품을 만들고, 품질을 측정하는 분야와 같은 데에서는 아주 중요합니다. 비슷하게, 고객들의 제품이 배송되어 설치된 이후에도 제품이 잘 동작하는지 확인하거나, 설치된 제품들을 유지보수하는 데에도 우리 제품은 중요합니다. 요약해보면, 우리 제품들은 크게 세가지의 분야에 관련되어있다고 할 수 있습니다. 첫 째로 R&D, 둘째로 생산, 마지막으로 현장에서의 유지보수입니다. 이 분야는 우리의 현재 제품들 뿐 아니라, 우리가 시도하려고 했었던 많은 제품들의 분야이기도 합니다. 그러나 물론 우리의 몇몇 제품은 아주 세부적인 분야에서 특별한 목적 때문에 생산되기도 합니다.

'우리가 하는 모든 일을 가치있게 만들기'라는 목표는 앞서 말한 목표를 보완하면서도 버금가게 중요한 HP의 또 다른 목표입니다. 우리가 하는 모든 일은 최선이어야 합니다. 예를 들어, HP는 단지 단지 제품라인업의 구색을 갖추기 위해서 다양한 제품들을 생성하지 않습니다. 우린 기존보다 더 나은 제품들을 개발하고, 생산하고, 판매하기를 원합니다. 종합하여보면, 우리의 역할을 우리 분야에 집중하면서 우리 일을 더 잘 할 수 있는 방법을 찾아내기만 한다면, 우리는 더 나은 계측 장비들의 라인업을 만들 수 있을 것이란 겁니다.

 

디테일이 중요하다

 전체시장이 어떤가에 대한 고민이나, 제품 라인업 갖추기보다 더 중요한 요소들이 있습니다. 이것은 우리가 하고있는 모든 개별적인 작업의 디테일 입니다. 엔지니어링 분야에서, 우리가 최선을 다했다고판단하는 두 개의 핵심적인 기준이 있습니다. 첫 째는 디자인입니다. 우리가 새 계측기를 개발할 때 그 기계가 새로운 디자인을 갖추었다면 일을 할 때 그 계측기가 더 도움이 될 것입니다. 이것과 관련된 여러가지 예가 있습니다. 작년에 우리 엔지니어들이 개발했던 파동분석기, 클립식 밀리암페어계(전류측정기), 샘플링 스코프등은 정말로 새로운 디자인을 가졌습니다. 이 제품들은 기존 제품들로는 할 수 없었던 새로운 계측방법을 고객에게 제공하여 주었습니다.

그러나 창의적 디자인 하나로는 충분하지 않고, 절대로 충분할 수도 없습니다. 이것들이 유용한 기기가 되기 위해서는 아주 세부적인 사소함 하나도 놓쳐서는 안됩니다. 엔지니어들은 이것을 이해하고 있습니다. 기계가 동작할 준비가 되었다면 일의 반정도 끝난겁니다. 제작과정에서도 마찬가지입니다. 우리는 우리의 슬로건인 'Inexpensive Quality'을 달성하기 위해서 제품을 효율적으로 생산해야하는 것은 물론 중요합니다. 비용은 생산에서 매우 중요한 부분이긴하지만, 모든 제품의 디테일이 제대로 되어있지 않는 한, 빠른 생산은 의미가 없습니다. 디테일에 집중하는 것은 생산이나 기술에 집중하는 것 만큼 중요합니다. 기기가 뭔가 헐거워진 부분이 있는채로 출고되었다면 고객에게 깊은 인상을 줄 수 없을 겁니다. 그 고객은 우리 조직을 신뢰하지 못할겁니다. 이런 결과에 대해서는 조직의 가장 위부터 가장 아래까지 변명할 수 없습니다. 당신이 관리직으로 위로 올라감에 따라, 당신 조직의 각자가 어떤것이 스스로에게 요구되는지 깨닫게 하고 그의 일을 꼼꼼하게 하는지 확인하는 것이 당신의 일이 될 것입니다.

판매도 같은 방식으로 분석될 수 있습니다. 우리는 새로운 판매 방법을 찾기를 갈망합니다. 그러나 여전히, 디테일은 중요합니다. 우리는 고객에게 필요없거나, 고객이 원하지 않는 물건을 판매하는 것을 희망하지 않습니다. 우습지만, 이런 일은 실제로 다른 회사에서 일어나고 있는 겁니다. 또, 우린 우리 기기들이 고객들에게 전달되었을때, 고객이 원하는 기능들이 확실히 동작하기를 바랍니다.

물론 재무와 관련된 책임도 중요하지만 그 성질은 다릅니다. 그것은 우리가 우리 일을 하는 것을 가능하게 하는 자원을 생산하는지 확인할 수 있는 그런 기능입니다.

이런 점들이 우리 고객들에 대한 기여라는 관점으로 새로이 해석되어질때, 우리는 우리의 책임에 대해 더 넓은 시각을 가질 수 있습니다. 만약 우리의 관심사가 오로지 돈이라면, 우린 이런 디테일에 대해 책임지지 않을 것입니다. 그리고 우리가 우리 디테일에 책임지지 않는다면, 우리는 돈을 벌 수 없을 것입니다.

 지시를 내리지 말고, '의미있는 일을 하고 있다'는 것을 알려 주라

빌과 나는 회사가 직원들에게 책임이 있다고 생각합니다. 우리는 오로지 더 나은 제품을 만드는 것에만 관심이 있는 것이 아닙니다. 우린 여러분께 우리를 위해서 일해주기를 요청하였고, 우리 스스로가 지는 의무로 여러분에게 보답할 것입니다. 이 부분은 매우 중요하기에 다른분에게도 이 말을 전파하여 주십시오. 회사의 첫번째 의무는 앞선 언급하였습니다. 바로 여러분이 의미있는 일을 하고 있다는 것을 스스로가 깨닫는 것입니다. 우리는 직원들의 일이 의미있다는 사실을 알려주어야 합니다. 관리자로서, 여러분은 여러분의 팀에 이 사실을 반드시 전달해 주십시오. 그들에게 지시를 내리지 마십시오. 여러분들의 사람들에게 기회를 주는 것은 중요합니다. 그들을 북돋아 주십시오.

관리자가 그의 팀의 일의 의미를 완전히 알고, 그 일에 대하여 완전히 깨닫는 것은 매우 중요합니다. 그리고 우리는 이것과 관련된 정책을 계속 개발해왔습니다. 수년간 이 때문에 경영자들 사이에서 논쟁이 있어 왔습니다. 몇몇은 여러분이 여러분이 관리해야할 일에 대한 이해 없이도, 기술적인 방법으로 모든 것을 잘 해낼 수 있다고 이야기했습니다. 실제로 이러한 방식으로 돌아가는 많은 조직들이 있습니다. 나는 그런 방식으로는 일을 할 수 없다고 말하는 것이 아닙니다. 내가 강력하게 말하는 것은 팀의 리더들이 그의 팀의 일에 아주 깊은 진정한 이해를 하고 있을때, 그 팀은 최고가 될 수 있다는 사실입니다.

관리자가 그의 팀의 업무에 대해서 아주 세세히 깨닫지 못한다면, 그가 추구해야할 성과에 대해서도 이해할 수 없습니다. 우리는 이런 철학을 염두에 두어왔었으며 앞으로도 그럴 것입니다. 물론 전 당신이 관리감독 기술을 배우기를 원하고 언제나 그것에 대한 최신 정보를 유지하기를 원합니다. 제가 말씀드리는 것은 여러분이 여러분이 관리하는 일에 대해서 잘 알고, 관리 기술 또한 알고 있을 때 여러분은 최고의 관리자가 될 수 있다는 것입니다.

 

관용, 관리자가 반드시 갖춰야 할 덕목

이제 여러분의 일과 관련된 다른 중요한 점을 또 언급하겠습니다. 관리자로써 당신은 높은 기준 목표를 세우기를 바랄 것입니다. 여기까지는 너무나도 명확해서 말할 필요도 없습니다. 그러나 전는 여러분이 가슴속에 간직해야할 관용에 대해 말하고자합니다. 관용은 아주 중요합니다. 당신이 당신 아래의 사람들에게 관용적이지 않는 한, 당신은 좋은 관리자가 될 수 없습니다. 당신은 사람들에게 영향을 미치는 사소한 것들에 대하여 이해해야 합니다. 여러분의 팀 개개인에 대해서 어떤 기준을 가지는지, 그리고 어떻게 해야 공정해질 수 있는지를 알아야 합니다. 좋은 평가기준을 만드는 것은 물론 중요하지만, 이 기준이 공정함과 이해를 바탕으로 지속적으로 유지 발전되는 것 또한 중요합니다.

회사는 직원들에게 책임이 있고, 때문에 고용의 안정성에 대하여 계속 신경쓰고 있습니다. 우리는 고용과 해고를 반복하는 그런 회사를 원하지 않습니다. 사실 이는 매우 심각한 고민을 낳게 했습니다. 어떤 사람들은 일을 쉽게 해결해 낼 수 있는 쉬운 방법을 포기하였다고 불만을 표합니다. 한 그룹의 사람들을 고용하고, 그들을 일할 수 있는데까지 최대한 일하게 만든다음에, 일을 끝내면 그 사람들을 집으로 돌려보내는 것은 일을 처리하는 좋은 방법입니다. 음, 물론 이것이 가장 효율적인 방법일지라도, 우리는 이런 방식을 채택하진 않을 겁니다. 저와 빌은 이런 방식이 우리같은 사람들이 운영하는 회사에 맞지 않다고 생각합니다. 제품의 유지보수에는 능숙한 기술이 필요하며, 우리회사가 출고하는 장비들에게도 엄격한 품질 조건이 요구됩니다. 따라서 우리에겐 뛰어난 사람들이 항상 필요합니다. 그러므로 일자리에 대한 기회와 더불어 직업의 안정성을 제공하는 것이 우리의 책임이 됩니다. 결과적으로 소비자의 요구를 맞추기 위하여 새로운 사람들을 채용하는 것보다, 기존 사람들에게 연장근무를 시키는 것이 더 나은 선택입니다. 우리 회사의 근로자들에게 이런 정책은 '고용과 해고' 정책보다 더 쉽게 받아들여질 것입니다. 이는 여러분 모두가 관리자로써 명심해야할 부분입니다.

지역 사회에 대한 책임

우리가 언제나 회사 전반적인 목표에 대하여 이야기할때면 언제나 우린 우리의 지역사회에 대한 책임을 언급합니다. 지역 학교나, 교회나 다른 기관들의 사람들에게서 볼 수 있는 특징이나 윤리의식은 우리에게 매우 중요합니다. 우린 이런 것들을 당연하게 생각합니다. 그러나 만약 이런 점들이 없었다면 우리가 일을 해가는 것은 매우 힘들 것입니다. 그러므로 기업으로써, 또 개인으로써 이런 지역활동을 돕는 것이 우리의 책임입니다. 여러분 모두는 휴렛패커드가 기업으로써 이런 지역기관을 후원하여왔고, 휴렛패커드의 사람들이 이런 일들에 참여하는 것을 장려해여 왔다는 사실을 잘 알 것입니다.

 

이익이란 우리가 고객에게 얼마나 기여했는지를 나타내는 척도

마지막으로, 앞서 우리의 주요 목표로 언급했던 어떤것도 우리가 수익을 내지 않는 한 성취될 수 없음을 말하고자 합니다. 이익이란 우리가 우리 고객에게 얼마나 기여했는지를 나타내는 척도입니다. 그것은 우리의 고객이 우리 제품에 대하여 얼마나 지불 의사가 있는지를 나타냅니다. 오로지 가치있는 일을 할 동안만 고객에게 무언가를 더 제공할 수 있고, 그 고객은 이윤을 남길만한 금액을 지불할 것입니다. 우리가 쓸모없는 일을하면 고객은 우리에게 돈을 지불하지 않을 것이기 때문에, 이윤은 우리 가치에 대한 척도로 사용될 수 있습니다. 덧붙여서, 우리가 남기는 수익 - 우리가 재료비, 노동비, 기타 비용을 납입하고 남긴 것 - 은 우리를 성장하게 합니다. 새로운 빌딩과 연구실, 그리고 더 나은 기자재가 우리의 일을 더 잘 하게 도울 것입니다.

우리의 목표는 매우 중요합니다. 당신 휘하의 모든 사람에게 이 말을 전해 주십시오.-by 보통개발자

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