스타트업의 유전자를 들여다 본다 – Startup Genome Project (2/3)
8월 22, 2012

이전 편 보기 : 스타트업의 형태 분류 (1주 차)

기업(起業)이라는 것은 표 위의 숫자로, 혹은 그래프 위의 빨갛고 파란 선으로 설명될 수 있는 것이 아니다. 기업은 분명 크게 비전과 용기, 그리고 도전과 의지에 대한 것이다. 그리고 우리들 기업가(起業家, entrepreneur)들은 그에 관해 분명 남들과는 다른 어떤 특이한 유전자를 가지고 있다(기가 막힌 아이디어가 떠올랐을 때 누군가는 조사를 하느라 컴퓨터 앞에 앉지만 우리들은 일단 전화를 돌리고 그 아이디어를 팔러 나간다. 그리고 필자의 경험에서 볼 때 이건 배울 수 있는 특질은 아닌 것 같다). 하지만 그와 같은 비전과 용기, 그리고 도전과 의지의 DNA가 너무도 지나쳐 기업과 비즈니스라는 게임의 규칙 자체를 과소평가하게 된다면 우리는 실패라는 비극을 경험하게 될 것이다.

필자 역시도 그랬다.

벌써 10여 년 전, 처음 사업계획서라는 걸 써볼 때의 일이다. 나름 기가 막히는 사업 아이템을 발견했다고 생각했고, 역시 나름의 논리로 엑셀에 가정과 수치들을 입력했다. 그리고 마우스로 셀을 잡아 끌어 5 개년도 매출을 구하는 순간! 5 년 내에 빌딩 몇 채쯤은 가질 수 있을 줄 알았다. 10 년이면 맨하튼은 몰라도 여의도 정도는 가질 수 있을 것 같았다.

모든 경험이 부족한 기업가들의 경우와 마찬가지로 필자 역시도 모든 일에는 과정이 있다는 것을 간과했던 것이다. 당연히 어떤 이도 걷기 전에 뛸 수는 없으며, 날기 위해서는 먼저 뛸 줄 알아야 하는 것인데도 불구하고 때때로 우리는 우리의 아이디어가 기똥찬 것이라거나, 혹은 우리의 능력이 누구보다도 뛰어나다는 맹신에 사로잡혀 누구보다도 빨리, 그리고 높이 날아오를 수 있을 것이라 믿는다. 물론 그러한 믿음이 없다면 우리는 절대 이 위험한 곡예에 뛰어들지 않았을 것이다. 다만 필자가 말하고자 하는 것은, 성장은 필수적인 과정들을 거쳐서만 이룰 수 있는 것이며, 또 그 과정을 가는 도중에 수많은 Reality Check가 필요할 것임을 냉정하게 인식할 때에만 비로소 우리의 믿음이 현실로 설 수 있다는 것이다.

지난 주부터 소개하고 있는 Startup Genome Project (“SGP”)는 기업가(起業家)들이 실제로 거치게 되는 그와 같은 성장단계들에 관한 정량적이고 경험적인 첫 번째 연구 프로젝트이다. SGP는 미국 실리콘 밸리를 중심으로 전 세계에서 650 개 이상의 스타트업들을 표본으로 Survey를 진행, 그 결과에 대한 통계를 바탕으로 스타트업들이 어떠한 유전적(성장상의) 속성들을 공유하게 되는지를 규명한다. 이미 밝힌 바와 같이 SGP는 (특히 인터넷 계열의 스타트업에 국한된) 스타트업들에 대한 첫 번째 정량적 연구이며, 지금 이 순간에도 지속적으로 표본집단을 확장하여 그 연구결과의 실효성을 보강해 나아가는 중에 있는 진행형 프로젝트이다. 따라서 이번 주에 본격적으로 소개하게 될 SGP의 연구결과 역시 그 해석적 측면이나 성장단계에 대한 제시가 아직 완벽하다 말할 수 없는 것이 사실이다. (필자 주) 그러나 기업에 관한 연구로서는 결코 적다 말할 수 없는 650 개 이상의 표본집단에 대한 연구결과로 도출된 스타트업들의 성장단계에 대한 일반화 결과물은 지금으로서도 충분한 설득력을 가지며, 그 연구결과를 접하는 스타트업들에게는 자신들이 어떠한 단계에 있는지, 계속해서 성장해 나아가고 있는지, 그리고 그에 따른 성공확률을 증대시키기 위한 최적의 자원 배분은 어떤 것인지를 파악하기 위한 효과적인 도구가 되어줄 수 있을 것으로 기대된다. 이에 필자는 지난 주의 SGP에서 규정한 스타트업의 형태에 이어 스타트업들이 어떠한 단계(threshold)를 거쳐 성장하게 되는지에 관한 연구결과를 소개하고자 한다.

SGP에 따르면 스타트업의 생애주기(Lifecycle)는 “발견(Discovery)”, “검증(Validation)”, “효율화(Efficiency)”, “확장(Scale)”, “수익극대화(Profit Maximization)”, 그리고 “개편 혹은 쇠퇴(Renewal or Decline)”의 6 개 단계로 이루어지며, 이들 각 단계는 각각 하위단계들을 가지는 지향성 나무구조(directed tree structure)를 이룬다. 이 중 우리는 앞의 네 단계, 즉 “발견”에서 “확장” 단계까지를 살펴볼 것이다. (SGP는 현재 그 첫 번째 연구결과보고서만을 발간하였는데, 해당 본은 “발견”에서 “확장”에 이르는 네 단계만을 기술하고 있으며 수익극대화와 개편 혹은 쇠퇴 단계는 추후 발간되는 보고서에서 다루어 질 예정이다)

각 단계는 아래 표 1에 정리되어 있는데, 표에서 보는 바와 같이 표본들은 각 단계를 거치면서 각 단계마다의 마일스톤(Milestone)을 거치게 된다. 예를 들면 발견 단계에서 스타트업들은 창업팀 구성, 고객 인터뷰, 가치제안(Value Proposition)의 확립을 비롯한 여러 세부 이벤트들을 거치게 되는 것이 바로 그것인데, 스타트업들은 이들 각각의 마일스톤을 지나며 다음 단계로의 진입에 필요한 준비를 하게 된다.

<표 1 - 스타트업의 성장단계>

SGP는 이 성장단계에 대한 연구와 더불어 각 단계 별로 스타트업들이 어느 정도 규모의 투자를 유치했는지 역시 조사하였는데, 그 대상은 전체 표본 중 투자를 유치한 100 개의 표본이었으며 다음 그림 1은 그 결과를 나타낸다. 이 연구 결과에 따르면 발견단계의 스타트업은 평균 $15만, 실제적으로 프로덕트가 만들어지고 해당 프로덕트에 대한 어느 정도의 초기 검증이 이루어졌으나 아직 프로덕트-시장 조합까지는 획득하지 못한 단계인 두 번째의 검증단계에서는 평균 $80만, 효율성 단계에서는 평균 $90만, 그리고 확장 단계에서는 평균 $300만의 투자를 유치한 것으로 나타났다. 이 때 그 값은 지난 주에 다룬 스타트업의 형태에 따라 달라질 수 있으나 여전히 우리에게 몇 가지 생각할 점을 던져준다.

첫 째, 각 단계 별 투자유치액은 후기로 갈수록 증대된다. 이와 더불어 위의 표 1에 나타난 바와 같이 각 단계의 마일스톤들 가운데 발견 및 검증 단계에서는 주변인으로부터의 소액 투자와 Seed 투자 유치가 외부 투자유치의 전부라는 사실은 아이디어만으로 투자를 유치하고 사업화가 가능할 것이라는 경험 없는 기업가들의 믿음이 현실로 나타날 가능성이 높지 않다는 것을 분명히 보여준다. 따라서 아이디에이션(Ideation)단계에서부터 기업가들은 초기 생존을 위해 필요한 자원의 확보에 상당한 주의를 기울여야 할 것이다.

둘 째, 2와 3 단계인 검증과 확장 단계에서는 그 투자유치액의 변화가 크지 않다. 이는 제 3 단계를 거치는 동안 실제적으로 소요되는 자원의 규모가 크지 않다는 것을 간접적으로 의미하는 것일 수 있다. 따라서 기업가의 입장에서는 이 단계에서 비즈니스 프로세스의 효율성 극대화에 주의하여야 할 것으로 보인다.

셋 째, 실제적으로 상당한 자본의 투자가 이루어지는 것은 제 4 단계인 확장단계이다. 기업가들은 위의 표 1에서 보는 바와 같이 4 단계는 제 3 단계를 거치면서 실제적인 고객이 존재함이 검증되었고, 그들이 어떻게 사업성으로 변환될 것인지를 의미하는 컨버전 퓨넬이 최적화 되었으며, 반복가능하고 확장 가능한 비즈니스 모델이 발견된 후에 진입하게 되는 것임을 주지하여야 한다. 보다 구체적으로 이는, 지난 주에 다루었던 스타트업의 형태에 관련된 내용과 함께 생각해 볼 때, 그 창업팀의 구성이 기술집중형이 아니라 비즈니스적 측면에도 강점을 가지는 균형형이 되어야 실제적이고 유효한 투자유치성과를 달성할 수 있음으로 해석될 수 있을 것이다.

넷 째, 이 연구에 사용된 표본들이 특정지역에 편중되어 있다는 점에서 국내 상황에 직접적인 대응이 부적절할 수 있음에도 불구하고, 이는 실제 투자유치 성과를 보유한 표본들을 통해 도출된 것이고, 또한 그 배후지역이 세계에서 가장 앞선 기업가생태계를 가진 것으로 평가 받는 실리콘밸리라는 점은 분명 투자가들에도 주지할 점을 남긴다. 보다 구체적으로 이는 미국의 투자가들이 Exit 시 실제적인 ROI를 달성할 수 있으며, 동시에 Funding to Fail 상황을 피할 수 있을 것으로 기대하는 투자의향금액의 평균치일 수 있다는 것이다. 따라서 투자가들은 본 지표를 통해 Over-investments를 피하는 것과 동시에 인터넷 스타트업의 성장에 필요한 충분한 자원의 규모 사이의 접점에 대한 실제적인 벤치마크를 얻을 수 있을 것이다.


<그림 1 - 성장단계별 투자유치규모>

다음으로 살펴볼 것은 표본을 대상으로 한 Survey에 대한 세부 결과이며, 이는 스타트업이 각 단계(Threshold)를 거쳐 다음 단계에 진입하기까지 소요되는 평균 사업유지 개월 수, 각 단계별 평균 직원 수, 각 단계에서 기업가들이 생각하는 가장 중요한 경쟁우위, 그리고 무엇이 가장 큰 도전이라고 생각하는지에 대한 결과를 담고 있다. (이 때 평균직원 수는 기업가 자신(혹은 창업팀)과 파트타임 직원을 제외한, 순수 풀타임(Full-time) 고용 수이다)

먼저 평균사업유지 개월 수를 살펴보면, 효율화 단계를 지나 상당한 수준의 사업성이 입증되며 그에 상응하는 규모의 투자가 이루어지는 확장단계로의 진입은 창업 후 평균 18 개월이 소요됨을 발견할 수 있다. 따라서 기업가들은 창업 이전, 그리고 창업 초기 단계에서부터 평균 1년 반이 걸리는 이 기간을 생존할 수 있는 자원에 대한 고려를 필수적으로 하여야 할 것으로 보인다.

평균 직원 수에 있어서는, SGP의 연구결과는 핵심창업팀에 포함되지 않는 직원들의 실제적 고용은 확장 단계에서 이루어지고 있음을 보여준다. 이는 물론 투자유치성과 및 사업의 진행 정도에 따른 결과일 것이다. 다시 말해, 각 단계의 진행을 가능케 하는 수준의 자원만으로 성장하던 스타트업이 실제적인 사업체의 모습을 갖추는 것은 평균 $300만의 투자를 유치하게 되는 확장단계에 들어서이며, 스타트업들은 이 때까지는 고용에 관한 고민보다도 각 단계의 마일스톤을 성공적으로 달성하는 것에 집중하여야 함을 보여준다.

<표 2 - 성장단계별 Survey 결과>

기업가(起業家)들이 중요하다 믿는 경쟁우위(Competitive Advantage)는 무엇인가라는 질문에 대한 항목에서 각 단계의 기업가들은 약간씩 다른 답을 내어 놓았다. 그러나 그 답들은 크게 IP, 기술, 파트너, 내부자정보, 그리고 추진동력(Traction)으로 정리될 수 있다. 기술과 IP가 인터넷 스타트업들의 핵심 경쟁우위 중 하나임은 부연의 필요가 없을 것이다. 따라서 창업 초기 기업가들은 IP와 기술을 기반으로 하나 검증단계로 넘어가게 되면 해당 스타트업의 산업을 잘 알고 있는(내부자 정보를 가진) 파트너를 영입함으로써 비즈니스의 타당성을 검증하고 추진동력을 확보하게 된다. 이는 Oracle의 SVP였던 Marc Benioff가 자신이 가지고 있었던 기업용 소프트웨어 산업에 대한 깊은 이해를 활용하여 Salesforce를 성공할 수 있었던 것을 예로 들어 설명할 수 있다. 또한 파트너는 예전 Microsoft가 IBM과 함께 DOS를 개발함으로써 시장에서 성공확률을 높일 수 있었던 것과 마찬가지로 아직 검증되지 않은 추진동력(Traction)의 가능성을 검증하는 데 유용할 수 있다. 그러나 이와 같은 핵심경쟁우위로서의 파트너와 내부자 정보의 중요성에 대한 인식은 확장단계로 가면 매우 급격히 사라지게 되는데, 이는 제 3 단계까지 자신의 성공가능성을 확신하게 된 스타트업들이 확장단계에서는 기존의 산업이나 시장에 집중하는 것에서 벗어나 스스로의 IP와 기술을 심화발전시킴으로써 추진동력을 확보하는 것을 보다 중요하게 인식하게 되기 때문인 것으로 보인다.

각 단계마다의 가장 큰 도전에 대해서 역시 기업가들의 인식은 단계가 진행될수록 상당한 변동을 보이는 것으로 드러났는데, 먼저 발견단계에서 Ideation을 거쳐 최소수준의 프로덕트를 출시한 기업가들은 그 성공가능성을 점쳐보기 위한 초기 고객의 획득과 Over-capacity를 피하기 위한 적정역량의 확보를 가장 큰 도전으로 꼽았다. 그러나 검증단계로 진행하게 되면서 기업가들은 자신의 프로덕트에 대한 Feedback을 확보하게 되고 이에 따라 시장의 Pain-point와 자신의 프로덕트 사이의 조합(Product-market/Problem-solution Fit)을 획득하는 것이 중요하다는 것을 깨닫게 되고 그렇게 도출된 조합을 다시 검증하기 위한 고객들을 획득하는 것을 중요한 도전으로 인식하게 된다. 이렇게 검증단계를 지나 효율화단계로 진입한 스타트업들은 그 이후 사용자베이스의 확장 및 팀 구성을 통해 본격적인 사업화 단계로 진입하게 된다.

흥미로운 것은 이전 그림 1의 투자유치성과에서 나타났던, 제 3 단계에서의 미미한 투자유치성과와는 반대로 스타트업들이 효율화 단계에서 투자유치를 주요 도전으로 인식하고 있다는 것이다. SGP는 그 이유가 검증단계에서 자신들이 겨냥했던 프로덕트-시장 조합의 검증결과 해당 시장이 추가 투자를 유치하기에는 그 규모가 부족하거나 이미 너무 많은 경쟁자가 존재하는 것으로 밝혀져 새로운 프로덕트에 대한 개발 필요성이 등장(발견단계로 되돌아감(Pivot-back))했기 때문일 것으로 해석하고 있다. 또한 효율화 단계에서 고객획득을 주요 도전과제로 인식하는 이유는 다음 단계인 확장 단계로 진입을 의미하는 상당한 수준의 투자유치를 도모하는 과정에서 대부분의 투자가들이 해당 스타트업이 보유한 사용자 수를 투자결정에 주요한 기준으로 삼고 있기 때문인 것으로 SGP는 판단하고 있다.

정리하자면, 기업가들은 창업 초기단계에 있어서는 자신들이 의도하는 프로덕트의 시장성에 대해 매우 긍정적이나 각 단계를 거치면서 실제적인 시장의 Feedback을 통해 그에 대해 검증을 받게 되며 프로덕트-시장 조합을 발견하게 된다. 만약 이 단계에서 프로덕트-시장 조합이 존재하지 않는 것으로 밝혀진 스타트업들은 발견단계로 다시 되돌아가게 된다.

한 가지 생각해 볼 사실은 이 Survey를 통해 프로덕트가 실제 시장에서 검증 받는 과정에서 매우 커다란 중요성을 가지는 것임이 드러났음에도 불구하고 기업가들은 프로덕트를 주요 도전과제, 혹은 경쟁우위요소로 인식하지 못했다는 것이다.

마지막으로 SGP의 연구결과를 살펴봄에 있어 주의해야 할 것은, 원문에서 각 단계를 나타냄에 있어 Stage와 Threshold를 혼용하였다는 것이다. 일반적으로 Stage는 각 단계들로 구성된 계단으로 이해할 수 있을 것이다. 계단은 보폭을 늘려 한 번에 두세 계단씩을 올라가는 것이 가능하다. 그러나 Threshold는 이와는 달리 반드시 거쳐가야만 하는 임계점을 의미한다. 예를 들어 얼음이 수증기가 되기 위해서는 아무리 짧은 시간이라도 섭씨 0도와 100도라는 임계점 사이에 존재하는 액체 상태를 거쳐야만 하는 것이다. 글 첫 머리에 창업자의 경험과 실제 성장에 필수적인 과정이 존재함을 언급한 것은 스타트업의 성장은 Threshold를 거쳐 이루어지는 것임을 말하기 위한 것이었다.

SGP는 자신들이 제시한 각 성장의 Threshold들의 타당성을 검증하기 위해 각 단계를 충실히 거친 스타트업(일치 스타트업, Consistent Startups)들과 그렇지 않은 스타트업(불일치 스타트업, Inconsistent Startups)들의 성과를 조사하였으며, 그 결과는 다음의 그림 2와 그림 3, 그리고 표 3에 소개되고 있다. (SGP는 불일치 스타트업을 “제 3, 혹은 제 4 단계에 도달해 있으나 그 이전단계에서 제시된 마일스톤들을 충실히 거치지 않은 스타트업들로 정의하고 있다)

<그림 2 - 일치/불일치에 따른 평균 투자유치성과 비교>

위 그림 2는 실제 투자를 유치하며 확장단계로까지 성장한 스타트업들을 대상으로 조사한 일치/불일치 여부에 따른 평균 투자유치 성과의 비교이다. (n=31) 놀랍게도 각 Threshold를 충실히 거친 것으로 평가되는 스타트업들의 투자유치금액 평균은 약 $350만에 달하는 반면, 그렇지 않은 스타트업들의 투자유치금액 평균은 그 1/3에 못 미치는 $100만에 그치는 것을 볼 수 있다.

그 이유는 다음에 등장하는 그림 3에서 찾아볼 수 있다.

스타트업의 일치/불일치 여부에 따라 나타나는 피봇횟수에 대한 조사결과인 그림 3을 통해 우리는 일치 스타트업의 경우 평균 1.2 회의 피봇을 거쳤으며 그 분산값은 2인 반면, 불일치 스타트업은 평균 1.6 회의 피봇횟수와 5회의 분산값을 가짐을 알 수 있다. 이는 다음의 두 가지 주안점을 제기한다.

먼저, 불일치 스타트업들(Inconsistent Startups)의 분산값이 그 평균치의 세 배에 가까운 5에 달한다는 것은 불일치 스타트업들에서 피봇을 전혀 거치지 않았거나, 혹은 과도하게 많은 피봇을 거친 표본이 일치 스타트업(Consistent Startups)의 그것보다 훨씬 많았음을 의미하는 것이다.

둘 째, 이는 각 Threshold의 마일스톤들을 충실히 거치는 과정에서 일치 스타트업들이 시장에 대한 충분한 학습을 거쳐 보다 효율적으로 자신의 프로덕트와 시장의 Pain-point간에 존재하는 최적의 조합(Fit)을 발견할 수 있었음 과는 반대로 불일치 스타트업들은 그와 같은 학습을 거치지 않은 채 성급한 확장(Pre-mature Scaling)을 시도했음을 의미하는 것일 수 있다는 것이다.

<그림 3 - 일치/불일치 스타트업에서 나타나는 피봇횟수 및 분산값 비교>

<표 3 - 일치/불일치 스타트업의 성장성과 비교>

이러한 주안점을 감안하여 볼 때, 그림 2와 표 3에서 나타나는 평균투자유치액의 차이 및 평균직원수는 따라서 충분한 시장에 대한 학습의 기회를 누리지 못한 불일치 스타트업의 미성숙함에서 기인하는 것으로 볼 수 있으며, 이 때 투자자들 역시 불일치 스타트업의 미성숙함으로 말미암아 투자결정에 소극적인 결과를 보인 것으로 해석할 수 있을 것이다. 특히 표 3에서 나타나는 3 명에 지나지 않는 불일치 스타트업의 평균 직원 수는 검증단계의 전체평균에도 미치지 못하는 것으로, 이는 Stage 상에서는 제 3, 제 4 단계에 이른 스타트업일 지라도 실제적인 마일스톤 상에서는 발견에서 검증 단계로 넘어가는 Threshold 상에 존재하고 있음을 단적으로 보여주는 것이라 할 수 있겠다.

분명 같은 단계의 속성을 보유한 스타트업이라 할 지라도 상이(相異)한 성과를 보인다는 SGP의 이와 같은 결과는, 지금까지는 감의 영역, 그리고 기(技, Art) 영역에서만 파악되어 온 (특히 인터넷 분야에서) 기업(起業, Start-up)활동의 영역에 보다 효과적이고 효율적으로 그 성공을 가능케 하는 객관적인 Threshold라는 유전자가 존재한다는 매우 흥미로운 시각을 제시하는 것이다. 비록 SGP가 스타트업에 대한 첫 번째 정량적 연구이고, 현재 진행형의 연구이며, 특정 지역에 편중된 표본을 사용했다는 점에서, 그리고 아직 모든 수치가 공개된 것이 아니라는 점에서 그 결과물이 지역성을 무시하고 모든 지역에서 동일하게 적용될 수 있다 판단하는 것은 무리일지도 모른다. 그러나 국내의 스타트업들 및 투자자, 그리고 그 외 스타트업에 관심을 가지고 있는 모든 독자들은 SGP를 통해 적어도 기존에 스타트업의 성장 및 잠재력을 평가하기 위해 사용하던 Snapshot적인 “사용자수”나 “재무요소”, 혹은 크게 감에 의존하는 “팀 구성”등의 단편적인 평가요소들 이외에도 객관화된 Threshold와 마일스톤 등의 연쇄성 평가차원(Evaluation on Serial Dimensions)들이 사용될 수 있음을 알 수 있을 것이다. 아무쪼록 SGP의 연구 결과와 필자의 해석이 기업가들에게는 자신들이 현재 속한 단계를 보다 정확하게 파악함으로써 효율적으로 다음 Threshold로 진행하도록 도울 수 있으며 더 나아가 성공확률을 높일 수 있는 잣대가 되고, 그리고 투자가들에게는 투자대상 스타트업들의 성공가능성을 보다 객관적으로 평가함으로써 Over-investments나 Funding to Fail을 피하면서도 보다 적극적인 Start-up에서의 Deal-sourcing을 가능케 하는 도구가 될 수 있다면 커다란 보람일 것이다.

이 은 세 (eunse.lee@besuccess.com)

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Eunse Lee is a Co-founder and a Special Partner at ELEVEN:ZULU CAPITAL, a Los-Angeles-based venture capital firm, which invests in early stage companies. Prior to his career as an investor, Lee was a management/strategy consultant at a firm he founded and led multiple cross-border projects in the industries such as ICT, Service, Automotive and FMCG. He is also a visiting professor of business strategy and entrepreneurship at Yonsei University and Yonsei School of Business MBA in Seoul, Korea, and an advisor to a number of Korean Government agencies and startups.이은세는 미국 Los Angeles를 중심으로 활동하는 VC인 ELEVEN:ZULU CAPITAL의 공동창업자이자 Special Partner이다. 이전에는 자신이 창업한 경영/전략 컨설팅펌인 EICG에서 경영 및 전략 컨설턴트로 자동차, 교육, 소비재, 서비스, IT/ICT 등의 다양한 산업에서 성공적인 프로젝트들을 지휘하였다. 실제 비즈니스 경험에 바탕을 둔 강연자로 선별된 자리에서 자신의 전략프레임워크인 The Fan-oriented Strategy에 대한 내용을 대중들과 공유하고 있고, 지난해까지 연세대학교 및 연세대학교 경영대학 MBA에서 기업가적 시각 위에서의 전략 수립에 관한 내용을 강의했다.

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