Managing Innovation (3/3) – 혁신을 관리하라!
3월 25, 2014

(지난주 연재는 필자의 개인적인 사정으로 쉬게 되었습니다. 독자 여러분께 사과의 말씀 전합니다)

지난 몇 주간 우리는 불과 20여년 만에 세계 최대의 기업 중 한 곳으로 성장한 Google의 사례를 통해, 기업이 어떻게 하면 ‘성장’과 ‘혁신적 DNA의 유지’라는 두 가지 목표를 동시에, 그리고 지속해서 달성할 수 있을 것인지를 고민해 보고 있다.

본 연재의 이전 내용은 아래에서 읽을 수 있다:
Managing Innovation 1 – 체계 없이는 혁신도 없다
Managing Innovation 2 – 혁신과 성장 동력으로서의 인재관리

그리고 이제 우리는 급격한 성장 중에서도 혁신적인 DNA를 잃지 않은 기업들은, 혁신과 성장을 실제로 창출하는 원동력인 “인재”의 채용과 관리에, 그리고 기업의 독특한 문화 안에서 그들이 함께 최대의 효과를 발휘할 수 있도록 하는 기업 체계(System)의 구축에 의식적인 노력을 기울이고 있음을 알 수 있었다. 그러나 이때, 여전히 체계와 인재는 혁신의 ‘필요조건’일 뿐, 혁신 그 자체는 아니다.
혁신이란 ‘새로움’이고 그 새로움을 통해 ‘전에 없던 시장을 창조하는 것’이다. 그리고 그 정의에 따라 필연적으로 혁신은 새로운 것에 대한 실험에서 출발한다. 반면 기업 안에서의 시도는, 그것이 크든 작든 기업의 자원을 필요로 하며, 따라서 모든 실험, 혹은 시도들은 체계 안에서 공유되어야 하며, 결국에는 반드시 의도한 성과로 연결되어야 한다.

혁신을 위한 시도들의 관리(Management)

Google에는 잘 알려진 바와 같이, 전 직원이 자신의 근무 시간 중 20%, 즉 5일 중 하루에 해당하는 시간을 본연의 업무와는 다른 새로운 시도에 사용할 수 있도록 하는 “20% Rule”이라는 것이 존재한다. 이는 Google의 40,000명이 넘는 직원이 하루에도 수천 개의 아이디어를 생산하고 이에 대한 시도를 시작할 수 있음을 의미한다.
따라서 Google의 “20% Rule”이 효과적으로, 동시에 효율적으로 작동하기 위해서는 다음의 세 가지 전제가 충족되어야 한다.

첫째, 이처럼 엄청난 수의 시도들이 모두 공유되어, 유사하거나 연관된 시도들은 통합되고 그 과정에서 협업이 발생할 수 있어야 한다. 혁신적 시도의 성공적인 시장 안착은 아이디어의 생성 후 실제 구현, 시장으로부터의 Feedback 획득, 그리고 그 전후의 마케팅 활동 등 기업 내 모든 기능 간의 협업 및 각 기능이 가지고 있는 유, 무형 자산들의 결합 위에서만 가능하다. 아울러, 적절한 규모의 다양성이 혁신에 효과성을 더해줄 수 있음은 이미 잘 알려져 있는 사실이다.

둘째, 새로운 시도들은 기존의 유사한 시도를 통해 획득되고 축적된 기업 내 유, 무형 자산을 충분히 활용함으로써 연속성을 획득하고, 그를 통해 효율성을 확보할 수 있어야 한다. 이는 문서화되어 공식적인 정보를 비롯하여 과거 시도를 시행한 담당자가 개인적으로 보유하고 있는 암묵지(Tacit Knowledge)에 이르기까지 모든 종류의 자산을 포함한다. 그리고 새로운 시도들은 기업 내에 축적된 이들 자산을 효과적으로 활용함으로써 더욱 용이하게 Product-market Fit를 획득할 수 있으며, 흔히 “Reinventing the wheel”이라 불리는 비효율성을 회피할 수 있다. 또, 현재의 시도들 역시 기존의 그것들과 마찬가지로 축적되어 미래의 시도에 활용될 수 있어야 함은 물론이다.

마지막으로 각각의 혁신적 시도들은 그 성과가 객관적으로 측정되어 평가될 수 있어야 한다. 적지 않은 경우에 있어 혁신은 단지 그 시도만으로 “의미 있다” 평가되는 감성적, 혹은 정성적 편향에 빠지기 쉽다. 그러나 서두에 언급한 바와 같이 기업 내에서의 모든 시도는 그 규모를 막론하고 해당 기업의 자원을 사용하게 된다. 이는 Google 내에서 ‘20% Rule’을 통해 발생하는 혁신을 위한 시도들과 같은 조직 구성원의 자발적인 시도들에도 적용된다. 따라서 모든 혁신적 시도들은, 그것이 전방(Forward, 시장 방향을 의미)을 향한 것이든 후방을 향한 것(Backward, 기업 내부 방향을 의미)이든 반드시 그 성과가 객관적으로 측정되고 평가되어야 하며, 그렇지 않은, ‘시도를 위한 시도’는 지양되어야 한다.

따라서 위 세 가지 전제 조건들의 달성은 혁신을 위한 시도들을 자연스럽게 정성적 노력과 정량적 “관리(Management)”의 교차점에 위치시키게 된다.
‘관리’는 일반적으로 ‘혁신’과 대치되는 개념으로 인식되곤 한다. 관리는 많은 경우 Hierarchy와 관료주의적 행위들, 자의가 아닌 타의에 의한 구속 등과 같은 부정적 이미지들과 연관되는 것이 사실이다. 이는 그와 같은 일반적인 개념에서의 관리가 ‘통제’를 목적으로 하는 것이기 때문이다. 물론 혁신의 시도에 대한 관리 역시 어느 정도 수준의 통제를 기본으로 한다. 본 연재의 첫 편에 다룬 Google의 Flat Organization 역시 결국에는 극단적인 성과주의를 기본으로 하기에 가능한 것임을 상기할 필요가 있는 것이다. 그러나 이와 같은 관리의 기본적 기능을 충족시킨 후라면 ‘관리’는, 특히 혁신에 대한 관리는 새로운 영역으로 그 관심을 돌려야 한다.

 

혁신의 촉매로서의 관리

혁신에 대한 관리는 적어도 다음 두 가지의 측면에서 기업의 성장과 혁신적 DNA의 유지를 동시에 달성하는 데 이바지하게 된다.

먼저, 기업은 관리를 통해 혁신을 통제하는 것이 아니라 오히려 장려할 수 있다.

Google에서 이는 ‘가장 말단의 직원마저도 경영진과 직접적인 소통이 가능해야 한다’는 Google 창업자들의 믿음(본 연재의 1편 참조)에 의해 만들어진 Google의 Intranet인 Moma를 중심으로 이루어진다. “Google의 모든 정보를 체계화하여 모든 Googler가 이를 활용할 수 있도록 하는 것”을 목표로 만들어진 Moma 내에서, Google의 회장에서부터 말단 직원까지의 모든 구성원은 Ideas라는 페이지(아래 Figure 1 참조)를 이용해 통해 각자가 시도하고 있는 혁신적 실험에 대해 동일한 정보를 공유하고, 관계 분야의 경험을 보유한 구성원들과 의사소통을 하며, 또 직, 간접적인 Feedback을 제공할 수 있다.

1Figure 1 Moma의 Ideas 페이지 (출처: cnet.com)

아울러, Google은 Moma 내의 Snippets (Figure 2)이라는 메뉴를 통해 회장을 비롯한 모든 구성원이 매주 자신의 업무 및 20% Rule에 따라 진행되는 별도의 혁신적 시도들에 대한 Progress를 전사적으로 공유토록 하고 있다.

2Figure 2 Moma Snippets (출처: cnet.com)

Google 내부에서 이처럼 정책적으로 시행되고 있는 아이디어와 프로젝트들에 대한 투명한 공유와 그를 위한 엄격한 관리 도구들은 분명 흔히 “자유로움” 등으로 알려진 Google의 이미지와는 대치되는 것이다. 그러나 세계 최대의 기업으로 성장한 오늘날에도 혁신적 DNA를 꾸준히 이어가고 있는 Google의 사례는, 분명 이와 같은 정책적으로 이루어지는 기업 내부의 모든 혁신적 시도들에 대한 투명한 공유 및 관리가 그 구성원들로 하여금 스스로 자유로이 혁신적 아이디어들을 개진하거나 혹은 관심 있는 프로젝트에 참여토록 유도함으로써 결국 기업 내에 혁신적이고 자정적인 혁신 생태계가 만들어지도록 장려하는 것임을 보여준다.

다음으로, 혁신적 시도에 대한 정량적 관리는 성장의 지표를 제공한다.

20 세기의 가장 위대한 과학/경제 사상가 중 하나인 Karl Popper는 반증 가능성(Falsifiability)이 과학과 비과학을 가르는 잣대라고 말했다. 이는, 정량적 기준에 의해 논리적으로 반증이 가능한 것만이 과학이며 그렇지 못한 것은 과학이 아니라는 의미로, 예를 들어 신(神)은 정량적으로 계량될 수 없으며, 따라서 논리적으로 반증 될 수 없으므로 종교는 과학이 아닌 믿음의 영역에 속한다는 것이다. 이와 같은 반증 가능성은 경영 및 혁신에서도 마찬가지로, Peter Drucker 등의 “측정될 수 있는 것만이 관리될 수 있다(혹은 개선될 수 있다)”라는 믿음과 손잡는다.

Google의 경우로 돌아가 보자.
Google의 창업자 중 하나인 Larry Page는 사내에서 혁신을 이야기할 때 “x10”, 즉 기존보다 10 배의 향상이 이루어져야 혁신이라는 것을 강조하고 있다(관련 칼럼). 기존과 비교하면 10배, 즉 1,000%를 향상하는 것은 물론 엄청난 일이다. 그러나 이 경우 그 숫자가 얼마일지는 실상 별로 중요하지 않을지도 모른다. 다만, 이처럼 혁신적 시도를 이야기함에 있어 수(數)를 대입했다는 것에 우리는 주목하여야 한다. 구체적인 수치가 주어짐으로 인해 이제 우리는 혁신적 시도를 정성적으로 평가하는 것뿐 아니라, 각 시도의 완성까지 이르는 단계마다 Milestone을 새겨 넣을 수 있으며, 그 달성을 정량적으로 평가할 수 있게 되었기 때문이다.

Gmail의 예를 들어보자.
Gmail은 그 아이디어 단계에서부터 기존 경쟁사들의 웹 메일이 제공하던 저장공간의 100배, 즉 10,000%를 제공하는 것을 목표로 하여 시작된 것이다. 그리고 이렇게 Gmail이라는 혁신적 프로젝트에 구체적인 수치가 제시되었기 때문에 이제 Google과 그 프로젝트의 담당자는 Gmail 프로젝트의 Progress 및 성과를 정량적으로 측정할 수 있고 관리할 수 있게 된다. 예를 들어 Gmail의 저장공간 10,000%의 목표에 따라(물론 Gmail 프로젝트에는 단지 저장공간 이외에 스팸 처리율이나 메시지 로딩속도 등과 같은 여러 다른 목표들이 설정되어 있었을 것이다) 프로젝트 담당자는 언제까지 200%의 저장공간이 제공되어야 하는지, 몇백 %의 저장공간이 달성되었을 때 Beta 딱지를 뗄 것인지에 대한 구체적인 milestone이 담긴 로드맵을 마련하고 그 달성을 위해 모든 Process를 관리, 성장시킬 것이다. 그리고 만약 프로젝트의 진행상황이 milestone에 도달하지 못한 경우라면 그 담당자는 그 원인을 파악하여 효과적으로 이를 해결함으로써 해당 프로젝트가 정체되지 않도록 할 것이다.

아울러 Google 역시 이러한 각각의 milestone 달성 정도와 시기 등을 고려하여 프로젝트를 객관적으로 평가할 수 있다. 예를 들어, XX년 3월 둘째 주의 Gmail 프로젝트가 250%의 저장공간을 제공하는 것이 목표로 하였으나 200% 만이 달성된 경우 이는 목표의 80%만이 달성되었다는 명확한 평가 수치가 생성되는 것이다. 그리고 전사적으로 수집되는 이와 같은 자료들을 기반으로 Google은, 각각의 프로젝트에 대해 어떠한 Feedback이 제공되어야 하는지, 추가 자원의 투입이 필요한지 등에 대한 객관적 판단을 통해 끊임없는 혁신적 시도들을 그 밑바탕으로 하는 지속적인 성장을 도모할 수 있게 되는 것이다.

 

혁신적 시도들에 대한 관리의 중추는 혁신적 시도의 목표 설정이다.

따라서 관리를 통한 혁신에 대한 촉매 제공과 지속적인 성장의 도모는 각 혁신적 시도들의 방향성 및 목표 설정에서부터 시작되어야 한다.
Google에서는 이를 위해 OKR (Objective and Key Results)라는 방법론을 도입하고 있다. 원래 Intel에서 고안되었으며, KPCB의 John Doerr가 초기 Google에 투자하게 되면서 1999 년에 Google에 전파된 OKR은, 각 프로젝트의 목표를 Objective, 즉 목표와 그 달성에 필요한 Key Results, 즉 핵심 결과들로 구분하여 설정토록 하는 것이다. (Google Ventures의 Rick Klau의 OKR에 대한 발표 영상은 이곳을 참조)

아래 Figure 3과 4는 Doerr가 1999년도에 Brin과 Page에게 OKR을 설명하면서 사용한 슬라이드로, 미식축구팀의 OKR를 가정하고 있다.
먼저 아래의 Figure 3에서 우리는 이 팀 단장의 목표(Objective)는 구단주를 위해 더욱 많은 수익을 내는 것이며, 이는 Superbowl에서의 우승과 매 경기 경기장의 88%를 채우는 것의 두 가지 핵심 결과들(Key Results)을 달성함으로써 가능할 것이다.

3Figure 3 미식축구 팀 General Manager의 OKR (출처: Rick Klau)

Figure 3의 이들 Key Results는 아래 Figure 4에서 보는 것과 같이 다시 감독과 PR팀의 Objective가 될 것이다. 이때, 감독에게는 Superbowl의 우승이, 그리고 PR 부서에는 경기장의 88%를 관객들로 채우는 것이 Objective가 될 것이다. 그리고 이에 따라 감독은 200야드의 패스 공격률 달성, 리그에서 3위 수준의 수비팀 구축, 평균 25 야드의 펀트리턴의 Key Results를 달성해야 한다. 반면 PR팀에게는 2명의 개성 있는 플레이어를 영입하고, 미디어 노출을 증대시키며, 팀 내의 인기 있는 선수들을 부각시키는 것이 그 Key Results가 된다.

4Figure 4 미식축구팀 감독과 PR 부서의 OKR (출처: Rick Klau)

이와 같은 OKR은 다시 감독으로부터 공격팀 및 수비팀 코치의 OKR로 세분될 것이고, PR 부서의 그것 역시 Recruiter와 미디어 팀 등의 OKR로 나뉘어 실행될 것이다.
이때 핵심은 Key Results들이 1) Objective의 달성에 필수적인 것들로 구성될 것이며, 2) 그 목표가 ‘게임당 평균 25야드의 펀트리턴 달성’ 등과 같은 매우 객관적인 수치로 구성될 것임에 있다. 그리고 이것은 물론 각각의 Key results의 달성을 통해 전사적인 Objective을 달성하기 위한 것이며, 동시에 그 성과에 대한 객관적인 평가가 가능하게 하도록 하기 위해서이다.

이와 같은 OKR의 기본 개념은 역사를 통틀어 가장 위대한 경영자 중 한 사람으로 꼽히는 Jack Welch GE 전 회장의 Mission과 Values를 통해서도 찾아볼 수 있다. Welch는 기업의 목표관리 대상을 두 가지로 나누며, 그 첫 번째인 Mission을 ‘어떻게 비즈니스에서 승리할 것인가(How do we intend to win in business?)’에 대한 전략적 방향성으로, 그리고 Values는 Mission을 실제로 달성하기 위한 매우 구체적이고 실질적인 성과목표(예를 들어, 모든 사업부를 각자의 산업 내에서 1위, 혹은 2위로 만들며, 그 달성이 불가능한 사업부는 정리하거나 매각한다 등과 같은)들로 정의한다. 그리고 이때 핵심은 OKR에서와 마찬가지로, 각 Value가 Mission과 명확하게 연결될 것이며, 아울러 객관적으로 측정 가능한 구체적인 목표치를 제시하는 것이라 말한다.
그렇다면 OKR의 설정 후 그 관리는 어떻게 이루어져야 하는가?
Google Ventures의 Rick Klau는 이에 대해 더욱 구체적인 예시로 자신이 Google 내에서 Blogger 서비스의 매출증대를 위해 설정했던 OKR과 그 평가 사례를 소개한다.

 Objective: Blogger의 심화 매출 증대
 Key Results

 모든 사용자를 대상으로 “Monetize” 탭을 Launching 한다
 AdSense의 “Host Channel Placement Targeting”을 도입하여 RPM (Revenues Per Month)을 XX% 증대시킨다
 실제 매출 증대 요소를 파악하기 위해 최소 세 가지의 관련 실험을 시행한다
 Blogger Ad Network를 위한 PRD (Product Requirements Doc)를 완성하고, 그 구축을 위한 엔지니어 배치계획을 확정한다

이때 각각의 Key Results들은 다시 하부의 OKR을 구성하며, 각각의 Key Results의 달성 여부 및 정도에 따라 Klau는 위 사례의 Key Results들에서 각기 1.0, 0.3, 0.7, 0.8의 점수를 획득하였으며, 그 산술평균을 통해 OKR 전체에 대해 0.7의 평가가 주어졌다.

Google에서 OKR의 설정 시 목표는 모든 구성원이 0.6 에서 0.7 사이의 점수를 획득하도록 하게 하는 것이다. 혁신과 성장의 정의에 따라 Objective는 너무 쉽게 달성할 수 있어서는 안 되며, 따라서 Key Results 역시 그러해야만 한다. 그럼에도 구성원들이 OKR에서 너무 높은 점수를 받는다면 그것은 오히려 너무 쉬운 목표를 설정하였다는 뜻일 수 있기 때문이다.

또한, Google 내에서 모든 구성원의 OKR 및 달성 정도는, 위 Figure 2의 인물 사진 바로 옆에 OKRs가 표시된 것에서 알 수 있듯 Moma를 통해 투명하게 공개된다. 다만 이때 개인별 OKR의 공유는 그 점수에 대한 비판이 아니라, 해당 구성원에 각각의 OKR 추진 과정에서 어떠한 과정을 밟았으며, 무엇을 각각의 과정에서 무엇을 학습했고 추후의 OKR 추진에 있어 어떤 요소를 첨삭해야 할 것인지를 공유하기 위한 목적을 배웠는가를 공유하기 위한 목적으로 이루어진다. 만약, 특정 구성원이 OKR에서 낮은 점수를 획득한 경우, Google은 해당 구성원을 처벌하는 것이 아니라 자신의 OKR에 대해 토론하도록 하고 다음 분기의 OKR 수준을 조정해 보도록 하고 있으며, 성과 평가는 별도의 Performance Evaluation을 통해 시행하고 있는데, 이는 OKR이 통제가 아니라, 온전히 다양한 시도들에 대한 Coordinator 및 Feedback 관리를 위한 도구라는 사실을 분명히 하여준다.

 

The Big Picture

Google의 OKR을 통한 전사적 규모에서의 혁신적 시도에 대한 관리는 여러 가지 생각해 볼거리를 제공해 준다.
먼저, Google에서는 연간 (Annual) OKR과 분기별(Quarterly) OKR을 동시에 수립하고 관리하고 있으며, 각 OKR은 ‘전사  → 부서 → 팀 → 개인’ 수준의 순서로 설정되어 공유된다. 이를 통해 기업은, Figure 3과 4에서 살펴본 미식축구팀의 사례에서 본 것과 마찬가지로 조직 내 모든 구성원의 노력을 전사 차원에서의 전략적 목표에 일치시킴으로써 조직 내 효율성을 증대시키고, 이를 통해 혁신적 시도와 성장을 병행할 수 있는 여지를 증대시킨다. 즉, 통제만이 아니라 혁신을 원활하게 하기 위한 목적으로의 관리를 시행함으로써 기업 내에서 혁신을 위한 시도가 더 자유로이 이루어질 수 있도록 할 수 있다.

다음으로 Google에서 OKR은 Top-down의 일방적 전달이 아니라 ‘전사 →개인’의 순서로 내려가며 각 하위 수준과의 협상을 통해 설정된다. 즉 팀 수준에서 X의 달성을 필요로 하는 경우에라도 그 구성원이 Z를 시도하는 것을 주장하는 경우 Y 수준에서 그 절충점을 모색한다는 것이다. 이와 같은 노력을 통해 기업은 조직 구성원 개개인이 스스로 설정한 OKR의 달성에 대해 가진 Commitment를 향상할 수 있으며, 동시에 혁신적 시도에 다양성을 부가함으로써 더욱 효과적인 혁신(즉, 영향력 있는 혁신)을 창출할 수 있게 된다.
마지막으로 생각해 볼 것은, 기업이 혁신과 성장이라는 두 가지 목표를 동시에 달성하기 위해서는 반드시 본 연재에서 살펴본 세 가지 요소, 즉 체계와 인재, 그리고 관리 방법론이라는 세 가지 요소를 모두 갖추고 있어야만 한다는 것이다.

Google의 OKR은 실제로 전혀 복잡하지 않은 관리방법론이다. 그러나 이것이 제대로 작동하기 위해서는 조직 구성원 모두가 먼저 전략적 방향, 즉 Objective를 정확히 파악하고 그 달성에 필요한 Key Results를 스스로 설정할 수 있는 분석적 역량을 갖추고 있어야만 한다. 일례로, Google이 채용과정에서 단순한 직무 역량뿐 아니라 앞서 2편에서 다룬 Guesstimation (Fermi Problem) 등을 통한 주도적 문제 설정 및 해결 능력을 검증하려 노력하고 있는 것은, Google이 이와 같은 OKR의 효과적 작동을 위한 인재의 역량 요소를 충분히 파악하고 있음에 대한 방증이다. 아울러, 이렇게 주도적인 문제 설정 및 해결역량을 보유한 인재들이 자유롭고 투명하게 의견을 공유하고 발전시킬 수 있는 Flat Organization의 조직구조와 Moma를 포함한 촘촘한 커뮤니케이션 채널이 없었다면 Google은 오늘날 그 선발주자인 Yahoo!와 같은 모습이 되어 있을지도 모른다.

 

연재를 마치며

혁신적 아이디어는 흔히 Eureka Moment (혹은 Aha Moment)라 불리는 찰나의 순간에 얻어지는 것일지 모른다. 그러나 그것이 실제로 구현되고 또 의도한 영향력을 발휘하는 것은 수많은 Layer에서의 노력이 유기적으로 어우러질 때에만, 그것도 한 번이 아니라 지속적으로 그러할 때에만 가능한 것이다. 수많은 혁신적 기업이 시장에 등장하였지만, 단기간의 성장 후 우리의 시야에서 사라져 버린 것은 바로 이러한 다양한 Layer의 노력이 유지될 수 있는, 그래서 성장 속에서 혁신적 DNA가 꾸준히 집적될 수 있는 토대를 만드는 것에 실패했기 때문일 것이다. 그런 측면에서, 엄청나게 성장하였음에도 그 혁신성의 가속도를 잃지 않고 있는 Google을 비롯한 여러 기업의 사례를 통해 얻은 ‘체계’와 ‘인재’, 그리고 이 두 축에 대한 훌륭한 ‘관리’라는 세 가지 요건에 대해 우리가 충분한 관심을 기울이고 있는지 다시 한 번 자문해 볼 필요가 있을 것이다. 혁신은, 그리고 그와 더불어 성장은, 다른 모든 것과 마찬가지로, 끊임없는 노력과 관리 속에서만 얻어질 수 있는, 그리고 더 나아가 유지될 수 있기 때문이다.

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Eunse Lee is a Co-founder and a Special Partner at ELEVEN:ZULU CAPITAL, a Los-Angeles-based venture capital firm, which invests in early stage companies. Prior to his career as an investor, Lee was a management/strategy consultant at a firm he founded and led multiple cross-border projects in the industries such as ICT, Service, Automotive and FMCG. He is also a visiting professor of business strategy and entrepreneurship at Yonsei University and Yonsei School of Business MBA in Seoul, Korea, and an advisor to a number of Korean Government agencies and startups.이은세는 미국 Los Angeles를 중심으로 활동하는 VC인 ELEVEN:ZULU CAPITAL의 공동창업자이자 Special Partner이다. 이전에는 자신이 창업한 경영/전략 컨설팅펌인 EICG에서 경영 및 전략 컨설턴트로 자동차, 교육, 소비재, 서비스, IT/ICT 등의 다양한 산업에서 성공적인 프로젝트들을 지휘하였다. 실제 비즈니스 경험에 바탕을 둔 강연자로 선별된 자리에서 자신의 전략프레임워크인 The Fan-oriented Strategy에 대한 내용을 대중들과 공유하고 있고, 지난해까지 연세대학교 및 연세대학교 경영대학 MBA에서 기업가적 시각 위에서의 전략 수립에 관한 내용을 강의했다.

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