스타벅스와 불확실성

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크고 작고, 혹은 그 산업이나 비즈니스 유형과 관계없이 모든 기업(즉, 그 안의 구성원들)을 괴롭히는 문제들은 결국 불확실성(Uncertainty)의 문제로 귀결된다. 기업이 비즈니스를 설계하고 진행하면서 감내해야 하는 위험(Risk)은 결국 ‘한 치 앞’도 볼 수 없게 만드는 불확실성에서 기인하는 것이기 때문이다. 그리고 이 위험은 직접적으로 사업의 성패를 결정하게 될 시장의 변화 예측과 같은 외부적 요소들에서부터 새로운 직원의 채용과 같은 내부적 요소들까지, 그야말로 기업 내의 모든 의사결정 계층(Layer)를 위협한다.

기존의 기업들이라면 상당한 기간의 오퍼레이션(Operations)를 통해 축적된 내/외부적 상황 상의 불확실성과 그 대처에 대한 노하우 및 매뉴얼을 가지고 있다. 그러나 그런 기존 기업들에게 조차 불확실성은 서두에 말한 바와 같이 생사를 가르는 문제일 수 있다. 하물며 이제 막 팀을 꾸리고 아이디어를 다듬기 시작한 스타트업과 그 창업자라면?

따라서 시장에 대한 ‘가정(Assumption)’만을 가지고 있는 창업자들과 그들의 스타트업은 반드시 ‘불확실성’을 이해하고 그 대처를 준비해야만 한다.

불확실성의 영역과 그 이유는 비즈니스에 필요한 의사결정 계층의 수만큼이나 방대한 규모를 가지고 있을 것이다. 그러나 그 핵심원인(Root-cause)에 따라 분류를 하다보면, 우리는 그것이 크게 다음의 두 가지 유형의 문제들에 의해 발생하는 것임을 발견할 수 있다.

첫 번째는, “옳고 그름”의 문제이다. 이는 ‘내가 지금 하고 있는 이 일이 과연 옳은 것인가?’ 즉, ‘내가 제공하고자 하는 것이 시장이 원하는 것인가?’라는 질문들로 대표될 수 있다.

이와 같은 “옳고 그름”의 문제가 발생하는 것은, 시장이 가지고 있는 ‘모호함(Ambiguity)’ 때문이다. 그리고 모호함은, 우리가 ‘시장’이라고 하나로 뭉뚱그려 이야기하는 그 것이 실제로는 셀 수 없이 많은 상이한 니즈(Needs)들의 집합인 것에서 기인한다.

예를 들어, 필자는 필자가 살고 있는 연희동의 단골 커피숍에서 이 글을 작성하고 있다. 그렇다면 필자의 어떤 니즈가 이 곳에서 이 글을 작성하게 만들었을까? 물론 이 곳은 커피의 맛도 좋고 서비스도 훌륭하다. 인테리어도 나쁘지 않고, 게다가 2 층에는 테라스도 있어 날이 좋은 주말 오후에는 그야말로 망중한을 느낄 수도 있다. 요즘처럼 여름이 시작되면 냉방도 훌륭하다. (아, 그리고 리필도 해준다!) 그러나 연희동의 여러 커피숍 중 필자가 특히 이곳에 자주 오는 이유는, 사실 이 집이 필자의 마음에 쏙 드는 편안한 흡연구역을 가지고 있어 흡연자인 필자가 가끔씩 들러 글을 쓰기에 아주 좋기 때문이다. 그러나 지금 이 곳에 있는 모든 사람들이 다 필자와 같은 이유로 이 곳에 있는 것은 아닐 것이다.

그렇다면 지금 이 곳에 있는 모든 이들이, 연희동에 있는 다른 어떤 집도 아닌 바로 이 집에 와있는 이유를 모두 조사하여 그 전체적인 니즈를 살펴본다면 어떻게 될까?

놀랍게도(혹은 전혀 놀랍지 않게도), 그 결과는 훌륭한 커피와 서비스, 괜찮은 인테리어와 야외 테라스, 적절한 냉난방, 그리고 편안한 흡연실이 될 것이다. 그러나 동시에 이것은 모든 커피숍이라면 모두 갖추어야만 할 당연한 요소들이 아닌가? 각기 다른 니즈가 뭉뚱그려져 결국 모호함이 발생하는 것이다.

그렇다면 창업자인 당신에게 중요한 질문은, ‘그럼 나는 그런 모호한 시장의 니즈들에도 불구하고 과연 어떤 커피숍을 열어야 망하지 않고 성공할 수 있을까?’가 될 것이다.

이 질문에 대한 “옳은 답”은, “개별적 니즈의 충족”보다는 내가 어떤 의미를 가진 존재가 될 것인 것 하는, 보다 장기적인 관점에서의 “의도(Intention)”를 정립하고 그것에 집중하는 것에서 찾을 수 있다.

계속해서 커피숍의 예를 들어보자.

스타벅스가 등장하기 이전, 미국인들에게 커피는 출근길 아직 잠이 덜 깬 뇌에 카페인을 공급하거나, 퇴근길 심심한 손과 입을 바쁘게 만들기 위한 Something에 불과했다. 커피는 길거리 편의점이나 주유소에서 구입하는 것이었고, 몇 리터씩 한꺼번에 내려진 커피는 ‘벤티(Venti)’ 사이즈가 99센트에 팔릴 때까지 몇 시간 동안이나 묵어 형편없는 맛이 되어버리곤 했다. 미국인에게 커피는 맛으로 먹는 ‘음료’가 아니라, 이동할 때면 당연히 먹어야 하는 ‘습관’에 불과했던 것이다.

스타벅스의 하워드 슐츠(Howard Schultz)는 그런 커피에 익숙한 미국인들이라 하더라도, 제대로 된 커피를 제공하는 “(그의 말에 따르면) 집과 일터 사이의 ‘제 3의 장소’”가 생긴다면 그러한 커피를 여유롭게 즐기는 새로운 커피 문화를 누리게 될 것이라고 생각했다. 그는 스타벅스가 단지 또 다른 하나의 커피 판매소가 아니라 “문화의 시발점”이 되는 것을 의도했던 것이다.

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그에 따라 스타벅스는 단지 신선한 커피와 같은 시장의 개별적 니즈를 공략하는 것 이외에도, 주문한 고객의 이름을 불러준다든지, 메뉴를 고객이 원하는 방식으로 최대한 커스터마이즈(Customize)하여 주는 것과 같은 서비스 혁신과 함께 부동산에 대한 통찰을 활용한 서비스 지역의 확장, 그리고 그를 통한 브랜딩(Branding) 등을 동시에 시도함으로써, 말 그대로 포괄적 차원에서 “새로운 문화” 및 “장소”로 스스로를 시장 내에 포지션 하였다.

새로운 비즈니스가 시장에 진입할 때 이와 같은 접근, 즉 지엽적이고 개별적인 니즈에 사로잡히는 것 보다 포괄적인 정체성(Identity)의 획득을 지향해야 하는 것은 물론 앞서 말했든 시장에서의 니즈가 그 자체로 모호하여 불확실한 것이기 때문이다. 그러나 동시에 그것은, 어떠한 니즈에 대해 시장은 언제나 이미 어떤 방식으로든 그 니즈를 충족시키고 있기 때문이기도 하다. 예를 들어, 형편없는 99센트짜리 커피가 싫은 사람은 이미 밀크셰이크를 먹든지 아니면 콜라를 마심으로써 그 니즈를 충족시키고 있으며, 퇴근길에 어디엔가 들러 사람들을 만나고 싶은 사람이라면 바(Bar)나 펍(Pub)에 가는 식으로 그 니즈를 충족시키고 있는 식인 것이다. 그리고 시장이 그처럼 자신의 방식으로 니즈를 충족시키고 있을 때, 새로이 시작하는 작은 기업이 그와 같은 시장의 습관을 바꾸는 것은 거의 불가능에 가깝다. 하물며 거의 모든 것에 대체재를 보유하고 있는 오늘날의 소비자들 대부분은 개별 니즈를 충족시키는 또 하나의 새로운 방법에 어지간해서는 그리 커다란 관심을 기울이지 않는다.

따라서 시장의 모호한 니즈로부터 발생하는 불확실성의 극복은 역설적으로 해당 단편적 니즈에 대한 세밀한 충족이 아닌 보다 장기적이고 독창적이며, 동시에 포괄적인 “의도 (혹은 비전)”의 설정과 그 달성을 위한 전략 수립에서부터 시작되어야 한다.

다음으로 불확실성을 유발하는 것은 “예측불가능성(Unpredictability)”이다. 그리고, 지금까지 이야기한 ‘모호함’이 지금까지의 시장 상황에 대한 것이었다면, ‘예측불가능성’이란 그 이름 그대로 앞으로 시장 상황이 어떻게 변화하게 될 것인가, 혹은 우리가 어떻게 변화함으로써 지속적으로 성장할 것인가를 결정으로부터 상당한 위험이 발생하게 됨을 의미한다.

전통적 전략의 관점에서 지금까지 기업의 역량은 흔히 ‘경쟁우위(Competitive Advantage)’, 혹은 ‘핵심경쟁력(Core Competency/Competitiveness)’라는 개념을 통해 인식되어 왔다. 이는 ‘B 사가 가지지 못한 어떤 무엇인가를 A 사가 가지고 있느냐’ 하는 것이 A 기업의 역량이고 경쟁력이라는 관점을 의미한다.

문제는, 태생적으로 ‘민주적’ 속성을 가진 “기술”이 지속적으로 진보함에 따라 그와 같은 경쟁우위를 지속하는 것이 실제적으로 불가능해 지고 있다는 점이다. 세계 최대의 기업인 미국의 Walmart의 핵심경쟁력인 우월한 공급망(Supply Chain)과 그를 바탕으로 한 가격경쟁력은 이미 Amazon.com이나 eBay 같은 e-commerce에게 상당부문 잠식당했으며, Kickstarter나 Indiegogo에 등록되어 있는 수많은 프로젝트들을 둘러보면서 우리는 실제로 기존 기업의 제품과 비교하여도 전혀 뒤지지 않거나 오히려 훌륭한 제품들을 어렵지 않게 발견할 수 있는 것이다.

결과적으로 이와 같은 시장의 역동성은 기업 역량의 원천이 점차 전통적인 ‘경쟁우위’로부터 ‘적응적 우위(Adaptive Advantage)’로 옮겨가게 만들었다. 오늘날의 환경에서는 정적인(Static) 경쟁우위가 아니라, 시장의 상황의 변화에 민접하게 대응하면서 동적으로(Dynamic) 새로운 우위를 획득하는 기업이 승리한다는 것이다.

다시 스타벅스의 이야기로 돌아가보자.

글로벌 기업으로 성장한 스타벅스는 오늘날 커피와 커피 문화에 있어 명실공히 아이콘으로 자리매김하였다. 그러나 스타벅스를 벤치마킹한 새로운 체인들이 탄생하고, 더 나아가 맥도날드 등의 이종 경쟁자들이 기존 점포를 활용하여 커피 사업을 확장하면서 2000 년대 중반 이후로 스타벅스를 둘러싼 경쟁환경은 계속 치열해진다. 그리고 그 결과, 이전까지 최소 7% 수준을 유지하던 스타벅스의 Net Margin은 2008 년도에 이르러 3%를 가까스로 넘는 수준으로 감소하게 된다.

스타벅스의 로고가 다음과 같이 변화한 것을 눈치챈 독자들이 있는지 궁금하다.

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이처럼 치열해지는 경쟁상황 속에서 스타벅스가 선택한 것은 계절음료와 같은 Signature Drink의 출시 및 적극적인 고객유치 수단인 로열티프로그램(Loyalty Program)의 도입, 그리고 VIA라고 이름을 가진 커피 원두 제품을 판매하는 등의 적극적인 변화였다. 그리고 마침내 2011 년에 들어 스타벅스는 자사의 로고에서 Starbucks와 Coffee라는 문구를 빼버린다.

필자의 개인적인 경험에 따르면 국내 스타벅스 매장은 미국의 매장보다 약 2 년 정도 늦은 제품 사이클을 가지고 있는 것 같다. 미국 매장에서 출시된 새로운 메뉴가 국내 소비자들에게 판매되기까지 약 2 년 가량의 시간이 소요된다는 것이다. 그런데 미국 내에서도 모든 스타벅스 매장이 동일한 메뉴를 가지고 있는 것은 아니다.

이미 위 로고의 변화에서 예상했을 테지만, 자사의 로고에서 Coffee를 빼면서 스타벅스는 Non-coffee-base의 음료들을 일부 매장에서 시험판매하기 시작했다. 시애틀과 시카고, 그리고 LA 지역 등의 매장들 중 일부에서 실험된 Starbucks Evenings라는 서비스가 그 예가 될 것이다. Starbucks Evenings는 오후 4 시 이후가 되면 기존의 커피 음료와 더불어 와인을 판매하는 새로운 서비스였다. 스타벅스에서 와인이라니! 그러나 지난 3 월, 스타벅스는 결국 그렇게 미국 내 10여 개 정도의 매장에서만 시험 판매되었던 이 Starbucks Evenings 메뉴가 시장으로부터 충분한 반응을 얻었으며, 따라서 앞으로 미국 내 모든 매장(물론 주 법(State Laws)이 허락하는 한)으로 확대해 판매할 것이라고 발표하였다.

앞서 언급한 계절음료나 VIA, 그리고 현재 미국 내 매장에서 판매되고 있는 프리미엄 로스팅(Premium Roasting) 제품군은 모두 이와 같은 ‘소수 매장에서의 실험 à 전체 매장으로 확대 판매’의 공식을 거쳐 실험 및 출시된 것이다. 이 외에도, 국내에는 아직 소개되지 않았지만, 스타벅스는 또한 Jack Dorsey의 Square 결재모듈을 처음으로 전국 규모로 적용, 고객들이 Square Account만을 가지고 음료를 구매할 수 있게 한 바 있기도 하다.

이러한 모든 노력과 실험의 결과, 2010 년 이후로 스타벅스는 꾸준히 100억 달러 이상의 매출을 기록하고 있고, Net Income 역시 10% 선을 유지(2013 년에는 Other Operating Changes의 영향으로 일시적 하락 발생했음)하고 있으며, 2008 년 말 9 달러 밑으로까지 떨어졌던 주가는 현재 76 달러 이상을 기록하고 있다.

이러한 스타벅스의 이야기는, 그들이 이미 해당 산업에서 세계 최대의 기업으로 성장하였음에도 불구하고 이미 구축된 자신들의 경쟁우위에 안주하려 하는 대신, 마치 Product-market Fit을 찾으려 노력하는 스타트업과 같이 지속적인 실험을 통한 혁신을 위해 노력하고 있음을 보여주는 것이다. 그리고 이는 또한, 그들이 그와 같은 혁신 노력의 범위를 자신들의 산업 내에서 일반적으로 받아들여져 온 경계를 넘어 인접 분야 및 전혀 상관이 없을 것 같은 기술 분야로까지 적극적으로 확대하고 있고, 그러한 다양한 분야에서 발생하는 변화들 사이에서의 교접을 통한 혁신으로 단순히 그와 같은 변화에 반응하는 것이 아니라 오히려 시장을 선도하는 것에 그 초점을 맞추고 있으며, 이러한 시장 선도 노력이야 말로 예측불가능한 미래가 주는 불확실성을 극복하는 유일한 방법임을 단적으로 보여준다.

그렇다면 지금까지 살펴본 스타벅스의 이야기는 불확실성과 그 대처에 대해 우리에게 어떠한 주안점을 남겨주는가?

먼저, 우리는 새로운 사업을 개발하고 추진함에 있어, 그것이 표면적이고 지엽적인 니즈를 해결하는 것에만 너무 편향되어 있지 않은지, 그리고 그에 대해 우리가 제시하는 해결책이 너무 단기적인 것은 아닌지 다시 한 번 생각해 보아야 한다. 이는 겉으로 보이는 니즈가 실제로는 매우 모호한 것일 수 있으며, 따라서 그에 집중한 해결책이 실제로는 해당 니즈를 발생시키는 Root-cause를 만족시키지 못하는 것일 수 있기 때문이다. 그리고 우리의 사업이 그러한 Root-cause를 만족시키지 못하는 것인 경우 우리의 사업은 기존에 존재하는 수많은 대체재 중 하나에 불과한 채로 사라지게 될 것이기 때문이다. 오히려, 새로운 사업의 개발 초기에서부터 우리가 집중해야 하는 것은, 지금 우리가 제공하려는 ‘이것’을 통해 우리가 장기적으로 사람들에게 어떠한 의미를 가진 존재가 될 것인가에 대한 ‘의도’일 수 있다.

둘째, 새로운 사업의 개발은 그 개발 과정에서부터 시장 진입, 그리고 성장과정에 이르기까지 그 사업의 모든 라이프사이클에 거쳐 엄청난 양의 예측불가능성을 상대해야 한다. 이 때, 이와 같은 예측불가능성을 효과적으로 극복할 수 있는 방법은, 기업 내/외부에서 발생하는 변화들을 적극적으로 수용하여 그 각각의 접점에서 ‘적응적 우위’를 획득하는 것에 집중하는 것이다.

얼마 전 Founder Institute가 발간한 성공적인 스타트업의 사례에 대한 분석 결과에서도 유사한 내용을 발견할 수 있다. Silicon Valley를 중심으로 세계 33 개국의 지부를 운영하고 있는 Startup Seed Accelerator인 Founder Institute에 따르면, 2009 년에서부터 2013 년까지 수집된 15,000 개의 스타트업 지원자들의 Profile과 Performance를 분석한 결과, 스타트업이 성공적인 결과를 창출하기 위해 필요한 것은 창업자의 지능이나 근면함, 재능과 같은 우리가 흔히 생각하는 능력들이 아니라, 오히려 전문적 경험(Professional Experience), 유체적 지능(Fluid Intelligence), 창의적이며 긍정적 사고, 그리고 동의가능성(Agreeableness)이라는 사실이 발견되었다. Founder Institute는 이들 네 가지 능력 중 Fluid Intelligence가, (실험을 위한) 논리적 사고 및 개념화(Abstraction), 그리고 패턴의 인식을 통해 불확실성을 돌파하며 제품을 개발할 수 있는 능력이며, 이것이 정적인 ‘지능’보다 성공에 중요한 요인으로 작용한다고 밝혔다.

다만 이처럼 적응적 우위를 획득하는 과정에서, 우리가 스타벅스의 사례로부터 잊지 말아야 할 한 가지는, 스타벅스가 단지 새로운 제품이나 서비스 요소를 창출하려 노력하였던 것이 아니라, 계절음료에서부터 Starbucks Evenings에 이르기까지 그들의 모든 혁신노력이 집과 일터 사이의 “제 3 의 장소”가 되려는 자신들의 의도를 보다 충실하게 달성하려는 방향성을 유지하고 있다는 것이다. 이는 확고한 방향성이 담보된 우위만이 “의도”의 달성에 기여할 수 있으며, 결과적으로 다음 단계의 우위 확보를 통한 포지션의 재강화(Reinforcement)로 이어질 수 있기 때문이다.

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Eunse Lee is a Co-founder and a Special Partner at ELEVEN:ZULU CAPITAL, a Los-Angeles-based venture capital firm, which invests in early stage companies. Prior to his career as an investor, Lee was a management/strategy consultant at a firm he founded and led multiple cross-border projects in the industries such as ICT, Service, Automotive and FMCG. He is also a visiting professor of business strategy and entrepreneurship at Yonsei University and Yonsei School of Business MBA in Seoul, Korea, and an advisor to a number of Korean Government agencies and startups.이은세는 미국 Los Angeles를 중심으로 활동하는 VC인 ELEVEN:ZULU CAPITAL의 공동창업자이자 Special Partner이다. 이전에는 자신이 창업한 경영/전략 컨설팅펌인 EICG에서 경영 및 전략 컨설턴트로 자동차, 교육, 소비재, 서비스, IT/ICT 등의 다양한 산업에서 성공적인 프로젝트들을 지휘하였다. 실제 비즈니스 경험에 바탕을 둔 강연자로 선별된 자리에서 자신의 전략프레임워크인 The Fan-oriented Strategy에 대한 내용을 대중들과 공유하고 있고, 지난해까지 연세대학교 및 연세대학교 경영대학 MBA에서 기업가적 시각 위에서의 전략 수립에 관한 내용을 강의했다.

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