앱 개발 스타트업(App developer), 앱을 보는 시각을 전환하라

작년 3 월, 필자는 “모바일, (여전히 모두를 위한) 기회인가?”라는 제목의 컬럼을 쓴 적이 있다. 그 비관적인 제목처럼, 이 컬럼에서 필자는 간단한 산수를 통해 2013 년 당시 앱 다운로드 1 회가 그 개발사에 기여할 수 있는 경제적 가치가 17.5 센트, 현재 환율로 약 180원 정도 밖에 되지 않으며, 이를 바탕으로 평균적인 앱 개발 비용인 6,453달러(한화 666만7,884.90 원)를 가정했을 때의 손익분기점은 36,786 회의 다운로드가 일어났을 때에야 달성될 수 있음(물론 이마저도 평균의 개념 위에서 계산된 것으로 실제 대부분의 개발사는 손익분기점을 달성할 수 없을 것이지만)을 이야기한 바 있다.

그 이후 약 1 년 반 정도가 지난 지금, 시장의 상황은 아마도 더욱 악화되어 있는 모양이다. 지난 7 월 14 일, 모바일 개발사들과 모바일 어플리케이션의 경제학 분야에 그 전문성을 둔 조사기관인 Developer Economics (이하, “DE”)는, Developer Economics Q3 2014: State of the Developer Nation 이라는 최신 보고서를 발간하였다. 본 보고서는 전 세계 137 개 국가의 10,000 명 이상의 앱 개발사들을 대상으로 한 조사결과를 취합하여 작성된 것으로, 그 제목 그대로 앱 개발사들이 마주하고 있는 상황을 다양한 각도에서 보여준다.

그 중 iOS 및 안드로이드를 비롯한 앱(App) 시장의 수익성에 관한 부분을 살펴보자.

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 본 보고서에 따르면, 안드로이드의 경우에는 64%, iOS의 경우에는 50%의 개발사들이 App Poverty Line (사무집기나 개발용 컴퓨터 등 기본적 요건을 유지할 수 있는 수준인 $500/월의 매출) 이하에 위치해 있다. 더 나아가, 매출액의 분포를 보았을 때, 앱 시장은 위 슬라이드의 제목이 함축하고 있는 바와 같이 ‘단 1.6%의 앱이 나머지 98.4%의 매출을 다 합친 것의 몇 배에 달하는’을 매출을 올리고 있는 “승자독식” 구조로 완전히 재편되었음을 우리는 발견하게 된다.

물론, 풀타임으로 앱 개발이 가능한 수준일 것으로 보이는 5,000달러/월 이상의 매출을 올리는 개발사들도 Android와 iOS에 각각 16%와 27% 존재한다. 그러나 본 보고서에 따르면, 이 두 개의 대표적 App 시장에서 발생하는 다운로드의 40%는 ‘게임’이 차지하고 있으며, 앞서 말했던 5,000달러/월 이상의 매출을 올리는 게임 개발사는 그 중 57%에 달해, 결과적으로 전체 앱 개발사의 22.8%, 다시 말해 앱을 통해 5,000달러/월 이상을 벌어들이고 있는 개발사들의 거의 전부는 게임 개발사임을 쉽게 짐작할 수 있다(DE에 따르면, 전체 앱 시장 매출의 80%는 게임에서 발생하고 있다).

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 이러한 시장의 상황이 우리에게 주는 메시지는 분명하다. 그것은 바로 “현재 상태로는 대부분의 개발사들에게 앱 시장은 지속가능한 시장이 될 수 없다”는 것이다. 그리고 테크크런치 등의 “오늘날 개발자들은 자신들의 앱을 Acqui-hire의 형태로 엑시트하기 위한 이력서 정도로 여기고 있는 것 같으며, 그 결과 앱 개발사와 사용자 모두 앱을 제대로 된 장기적으로 접근해야 할 비즈니스가 아니라 일회용 제품(disposable)으로 여기게 된다”고 지적하고 있는 최근 기사들은 이처럼 어두운 현실을 직접적으로 묘사하는 동시에, 이러한 상황에 대한 개발사들의 적극적 대처와 변화 없이는 결국 앱 비즈니스 자체가 종말을 맞게 될 것임에 대한 경고이다.

그리고, 현재 인터넷 상에서 존재하는 스타트업의 85%가 Internet-specific 계열이며, 그 창업자들의 프로파일 역시 만 20 세에서 39 세 이하(2012 년도 비석세스 독자 대상 설문결과)인 우리나라의 경우 이러한 상황은 더욱 어둡기만 할 뿐이다. 스타트업의 창업자들은 상대적으로 비즈니스에 대한 감각이 부족한 반면, 우리나라에서는 Acqui-hire라는 그나마 유망한 엑시트 채널(Exit Channel)이 아직은 요원한 이야기이기 때문이다.

자, 그렇다면 단지 이력서로서의 앱이 아니라 앱을 통해 실제 비즈니스를 만들고 싶은 우리나라의 스타트업들과 앱 개발사들은 이처럼 치열한 경쟁 상황 속에서 어떻게 하면 기업으로서의, 그리고 장기적 관점에서 지속가능한 비즈니스로서의 앱을 만들어낼 수 있을 것인가?

가장 먼저 필요한 것은 앱 개발 스타트업들이 앱을 보는 시각을 전환하는 것이다. 그리고 이는 앱을 개발함에 있어, 그 개발사들 스스로가 앱을 독립적인 제품(소위 말하는 Product)으로 보는 것이 아니라 ‘비즈니스’로서 파악하여야 함을 의미한다.

생각해 보자. 페이스북이나 트위터, 혹은 카카오 등의 SNS/메신저 앱과 MS Office나 애플의 아이워크(iWork)와 같은 Suite 들을 제외하면 과연 독자적으로 팔릴만한, 즉 ‘프로덕트’라고 부를 수 있는 앱, 혹은 S/W 들이 얼마나 되는지 말이다. 그리고 그러한 프로덕트들에 우리의 S/W가 부합하는지도 생각해 보자.

‘비즈니스’로서 S/W를 보는 가장 효과적인 방법은 아마도 S/W를 인터페이스로서 파악하는 것이며, 이 때 인터페이스는 한 쪽에는 소비자의 니즈(Needs)를, 다른 한 쪽에는 그와 같은 니즈를 충족시키려는 우리의 Value Adding Process를 두고, 그 사이에서 가치와 보상의 교환이 이루어지는 채널을 의미한다.

이는 아마존닷컴(Amazon.com)이 얼마나 거대한 Offline Operations에 기반하고 있는지를 생각해 보면 쉽게 이해할 수 있다. 오늘날의 스타트업 세계에서 아마존닷컴은 너무 구닥다리 느낌일지도 모른다. 그렇다면 최근 TV에까지 광고를 등장시키고 있는 ‘요기요’ 등의 배달 앱들이 실제로 어떻게 운영되고 있는지를 생각해 보자.

정말 극히 일부분의, ‘제품’으로서 불릴만한 속성을 가지고 있는 S/W를 제외한 나머지 앱 개발 스타트업들이라면, 자신들의 우선순위가 “완전한” 가치를 창출하는 것에 있으며, 앱을 비롯한 각종 S/W들은 그러한 가치를 소비자들에게 잘 전달하여 줄 수 있는 인터페이스의 역할을 수행하여야 한다는 시각을 가질 필요가 있다. 그리고 그 때에만 ‘일회용’ 앱이 아닌 실제 비즈니스를 건설할 수 있으며 지속적인 성장이 가능할 것이다.

두 번째로는, '공략되지 않은(Untapped) 시장'에 대한 공략이다.

위에서 언급한 2012 년도 비석세스 독자대상 설문의 결과를 보면 응답자 중 64%가 자신들의 비즈니스를 Internet-specific B2C로 정의하였음을 알 수 있다. 그러나 실제로는 자신들을 B2B라 정의한 기업들 역시 개별 소비자들의 획득을 그 기반으로 하는 Reward/Advertizing App 등 B2C의 속성을 가진 B2C 계열에 속하는 경우가 많았으며, 그 결과 Internet Specific B2C는 전체 중 75% 이상을 차지하게 된다.

이러한 편중은 DE의 보고서에서도 동일하게 발견되는데, 오늘날 전체 앱 개발사 중 2/3이 B2C 앱을 출시하고 있는 것이다.

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 그리고 이와 같은 편중이 존재할 때 시장에서의 치열한 경쟁과, 실제 앱 개발사들의 과반수 이상이 App Poverty Line 이하에 위치하는 현상이 발생하는 것은 당연한 결과일 것이다.

따라서 새로이 시장에 뛰어드는 앱 개발 스타트업이라면, DE의 보고서가 제안하는 바와 같이 이와 같은 편중이 덜하며, 게다가 평균 매출의 단위가 큰 B2B (Enterprise) 시장에서의 기회를 모색해 보는 것도 전략적인 선택이 될 것이다. 아울러, 필자가 이전 컬럼(모바일, (여전히 모두를 위한) 기회인가?)에서 언급한 바와 같이 B2C 시장 중에서도 그 시야를 넓혀 보다 다양한 고객군의 니즈를 찾아 그를 충족시킬 기회를 모색해 보는 것 역시 훌륭한 선택이 될 수 있을 것이다.

마지막으로는, '혁신'이다.

비석세스를 통해서 역시 이미 수 차례 이야기 했던 것이지만, “혁신”은 “기존에 없던 시장을 창출”하는 것이며, 이는 비고객(Non-consumer), 혹은 비구매고객(Non-consuming Customer)들을 공략할 때에만 가능하다.

이 때 중요한 것은 Dominant Player가 존재하는 시장에는 절대 직접적 경쟁 형태로 진입하지 않는 것이다. 해당 시장 내에서 커다란 영향력을 가진 기업이 고객으로 확보하지 못한 소비자들을 신생업체가 획득한다는 것은 거의 불가능한 것이며, 아울러 직접 경쟁인 경우 종국에는 시장을 선점한 기업과의 경쟁에서 이길 수 있는 방법은 존재하지 않기 때문이다.

그럼에도 불구하고 아쉬운 것은 다양한 경로로 스타트업 아이디어를 만나다 보면, 이미 시장이 형성되어 Dominant Player가 형성된 시장을 기회라 생각하고 진입하려 하는 창업자들이 너무도 많다는 것이다. 예를 들어, 국내 컨텐츠 시장에서 왓챠(Watcha)로 대변되는 컨텐츠 추천 서비스가 주목을 받게 되면서 각기 나름의 컨텐츠 분야, 즉 음악, 만화 등의 특정 컨텐츠 영역에서 데이터 마이닝(Data Mining)을 통해 추천 서비스를 기획하고 있는 스타트업들을 너무도 많이 만날 수 있다. 그러나 만약 왓챠가 자신들이 이미 가지고 있는 알고리즘을 그와 같은 컨텐츠 분야에 적용하기로 결정한다면 어떻게 될까? 특징적인 자산을 가지고 있지 않은 후발 주자들은 아마 대부분 서비스를 접어야 할 것이다.

그렇다면 이제 막 사업을 시작하는 앱 개발 스타트업들은 어떻게 비고객이나 비구매고객을 고객으로 획득하야 지속가능한 사업을 시작할 수 있을까?

성공적인 기업의 역학관계들을 살펴볼 때 관찰되는 반복적인 패턴들이 몇 가지들이 있다. 그 중 앱 개발 스타트업들에게 적용될 수 있는 패턴 하나는 아마도, “효율성에 기반한 신시장 창출 à Niche 공략 à Platform의 변환”의 반복일 것이다.

리테일 비즈니스를 그 예로 들어보자. 월마트(Walmart)로 대표되는 디스카운트 스토어(Discount Store)는 규모와 범위의 경제를 바탕으로 가격효율성(More for less)를 획득하고 그를 바탕으로 고객들에게 저렴한 가격으로 상품을 공급함으로써 시장을 창출하였다.

그렇게 디스카운트 스토어가 리테일 비즈니스를 장악하고 난 후에는 특정 영역, 즉 Niche Segment를 공략하여 해당 영역을 완전히 장악하는 카테고리 킬러(Category Killer, 요즘 말로는 Vertical Service)가 등장하여 시장을 다시금 혁신하였다. 리테일의 성과지표 중 하나인 Revenues per square-foot에서 월마트를 압도하는 홀푸드(Whole Foods)나 기본적으로 99c Store와 다를 것이 없는 The Container Store 등이 이러한 카테고리 킬러로서 시장을 혁신한 훌륭한 예가 되어 줄 수 있다.

이렇게 각 Niche가 포화되면 다음으로 등장하는 혁신 주자는 새로운 기술을 활용한 플랫폼이다. 그리고 이들 플랫폼은 공격적인 브랜딩으로 시장에 진입한 후 획득된 브랜드 및 신기술을 기반으로 각 Niche들이 기존의 시장에서보다 효율적으로 경쟁할 수 있는 마켓 플레이스를 제공한다. 리테일의 경우라면, 온라인 상에 존재하는 오픈 마켓등이 그와 같은 예가 될 것이다.

그리고 이처럼 반복되는 패턴은 모바일 상의 각 시장 세그멘트에서도 동일하게 관찰되고 있다. SNS를 보더라도, 그리고 M-commerce를 보더라도 그러하다. 따라서 이제 시장에 진입하려 하는 스타트업들에게는 자신들이 공략하려 하는 시장이 이와 같은 패턴의 어느 단계에 위치해 있는지를 고려해 보는 것이 시장을 혁신하는 첫 걸음일 수도 있다. 다만, 이 때 기억해 주었으면 하는 것은 기존의 리테일에서 카테고리 킬러가 시장을 혁신할 수 있었던 것은, 해당 카테고리에서 우월한 공급망을 확보하고, 그와 같은 유형의 자산을 바탕으로 자신의 영역을 기존의 디스카운트 스토어로부터 방어할 수 있었기 때문이라는 것이다. 그러나 당연히 이와 같은 논리는 앞서 언급한 왓챠의 경우에서와 같이 그와 같은 영역에 대한 방어도구가 분명하지 않은 Internet-specific에서의 수평적 세그멘트에서는 적용되기 어려울 것으로 보인다. (즉, Internet-specific에서는 Data Mining을 통한 ‘추천’이라는 버티컬이 생겨나게 되면 그 컨텐츠의 영역과는 상관없이 ‘추천’이라는 버티컬 전체를 하나의 기업이 플랫폼으로서 독식할 수 있다는 것이다.)

따라서 누군가가 만약 필자에게 ‘Then, what’s next?’라는 질문을 한다면, 필자는 아마도 ‘왓챠와 유사한 후발 기업들이 보다 쉽게 소비자들에게 발견될 수 있도록 하여주는 플랫폼’을 해야 한다고 이야기 할 것이다. 그리고 이 때, 우리의 고객은 개인 고객이 아니라 각각의 추천 시스템(Recommender System)을 만드는 기업이 될 것이며, 이 경우 기존의 비고객을 고객으로 획득함으로써 새로운 시장을 창출할 수 있을 것이기 때문이다.

앱으로 통칭되는 모바일 S/W 시장이 포화되는 정도를 넘어 수십만 개발사들의 무덤으로 변하고 있는 것은 분명한 사실이다. 그러나 동시에 모바일은 이전의 컬럼에서 이야기한 바와 같이 아직도 엄청난 기회를 제공해 줄 수 있는 신대륙임 역시 사실이다. 다만, 그와 같은 신대륙이 죽음의 계곡이 되지 않기 위해서는 그 항해에 앞서 신대륙에 대한 이해와 진북(True North)를 가리키는 올바른 해도(Nautical Map)가 필요할 것이다.

어떻게 하면 비고객, 혹은 비구매고객을 우리 쪽으로 끌어올 수 있을지, 그리고 그들이 누구인지에 대한 고민을 한 적이 없다면, 이제 그 고민을 시작하여야 한다. 단순한 앱이 아닌, 혁신적이고 장기적인 비즈니스를 만들어 내려는 노력이 필요하다.

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Eunse Lee is a Co-founder and a Special Partner at ELEVEN:ZULU CAPITAL, a Los-Angeles-based venture capital firm, which invests in early stage companies. Prior to his career as an investor, Lee was a management/strategy consultant at a firm he founded and led multiple cross-border projects in the industries such as ICT, Service, Automotive and FMCG. He is also a visiting professor of business strategy and entrepreneurship at Yonsei University and Yonsei School of Business MBA in Seoul, Korea, and an advisor to a number of Korean Government agencies and startups.이은세는 미국 Los Angeles를 중심으로 활동하는 VC인 ELEVEN:ZULU CAPITAL의 공동창업자이자 Special Partner이다. 이전에는 자신이 창업한 경영/전략 컨설팅펌인 EICG에서 경영 및 전략 컨설턴트로 자동차, 교육, 소비재, 서비스, IT/ICT 등의 다양한 산업에서 성공적인 프로젝트들을 지휘하였다. 실제 비즈니스 경험에 바탕을 둔 강연자로 선별된 자리에서 자신의 전략프레임워크인 The Fan-oriented Strategy에 대한 내용을 대중들과 공유하고 있고, 지난해까지 연세대학교 및 연세대학교 경영대학 MBA에서 기업가적 시각 위에서의 전략 수립에 관한 내용을 강의했다.

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