Pivot하면 모두 성공하니?
10월 11, 2012

Pivot이라는 말을 Startup 하시는 분이라면 자주 들어 보았을 것입니다. 전혀 다르지만 이름이 비슷한 것으로는 KT에서 만든 Kibot이 있습니다. KT 직원이 아니라도 쪽팔리 게 만드는 묘한 기능이 있습니다.

구글에 Pivot을 Startup과 함께 검색하시면 정말 주옥같은 정의들이 나옵니다. 따라서 여기서 자세하게 Pivot이 무엇인가를 설명하지는 않겠습니다.

다만 제가 이해한 Pivot을 말씀드리겠습니다. 서비스이든 제품이든 새로운 무언가를 만들다 보면 처음에 창업자가 의도하지 않았던 고객의 반응이 나타나기 시작합니다. 이 변화를 시기적절하게 서비스나 제품에 반영하면 그 회사는 성공할 수 있다는 것입니다. 그런데 어디서 본 것처럼 말은 쉬운데 좀 이상한 구석이 있죠?

아래 글의 목적은 간단합니다. Pivot을 실제로 적용하는 것이 왜 어려운 것인가를 알아보고, 또한 Pivot을 할 때는 어떤 점을 고려해야 하는 가를 아래에 소개해드리는 case와 이에 달린 댓글로 알아보는 것이 목적입니다.

페이지 바로가기(http://steveblank.com/2012/08/27/vision-versus-hallucination-founders-and-pivots/)

약 30명의 직원을 거느린 Startup CEO가 있었습니다. CEO는 Steven Blank 제자로  Steven Black의 주장의 핵심인 customer development  적극적으로 사업에 반영하여 경영합니다. 그렇기 때문에 고객들의 feedback 매우 중요하게 생각합니다.

어느 날 Steven Blank 일을 도와주기 위해서 이 회사를 방문했습니다. 그런데 몇 가지 문제점을 발견합니다. CEO는 고객들을 방문하고 그 내용을 팀과 주기적으로 공유합니다. 그런데 문제는 그 회의 때마다 CEO는 "우리 서비스에는 무엇인가 문제가 있다. 우리는 지금 당장 Pivot을 해야 한다"고 이야기하는 것이었습니다. 당연히 CEO가 저런 어조로 나오기 때문에 전체 개발팀은 무엇이 되었든 어떤 것을 바꾸기 위해서 우왕좌왕합니다. 또 다른 문제점은 CEO가 회사의 재정 상태를 이야기하면서 직원들에게 불안감을 조성한다는 것입니다. 다른 공동창업자들은 이런 CEO의 잘못된 언행에 대해서 아무런 제제를 못하고 있다는 것입니다.

이런 문제점에 대해서 Steven Blank는 CEO에게 조언합니다. 회사의 핵심가치는 단순하게 한두 명의 소비자의 feedback을 가지고 바꿀 수 있는 것이 아니다. 설사 그 feedback이 훨씬 더 많은 표본의 소비자에게서 오는 것이라도 마찬가지이다. 받은 feedback으로 바로 핵심 가치를 변경하는 것이 아니다. 차라리 그 핵심가치 이외의 것들에서 답을 찾을 수 있는가를 먼저 생각해 보는 것이다 (예를 들어서 Marketing, Pricing, Segmentation). 이런 다른 수단을 동원해도 문제를 해결하지 못하면 다시 한 번의 고민이 필요한 것이다. 이 시점에서도 핵심가치를 바꾸기로 결정하기 보다는 한 번 더 심각하게 고민을 해야 한다. Pivot만큼이나 중요한 것이 창업자 자신의 insight를 끝까지 믿고 사업을 하는 것이다.

이에 달린 댓글들 :

“Aati ghaee, saankataat jayee”, meaning when you rush (“Aati ghaee”) into something without thinking, you are going to fall into trouble (“saankataat jayee”).
▷ 인도 속담 “아무 생각 없이 달려들면 문제가 일어난다.”.

Often it can be difficult to put theory into practice. Knowing what is a pivot and when to do so in theory is one thing but in practice it is another. This is why I love these types of posts. It is extremely practical and illustrates via a real world example. I realise now that I am guilty of what Yuri was doing. I am going to ponder on this and see what changes I can make to improve on my strategy.
▷ 종종 이론처럼 세상일이 돌아가지는 않는다. 언제 무엇을 사업에서 바꾸어야 할 것을 아는 것은 이론에 나와 있는 것처럼 확실하게 구분이 되지는 않는다. 이래서 이 사례가 도움이 많이 된다. 저 CEO 같은 잘못을 했다는 것을 나도 이제야 알았다. 앞으로는 좀 곰곰이 생각하고 어떤 것이 도움되는 변화인지 생각해야겠다.

“In searching for product/market fit (the right match between value proposition and customer segment) the product should be the last part you think of changing – not the first”
Steve, that is *shocking*. I’m glad you said it clearly in those words, because I’ve certainly been believing the exact opposite.And with that, I’m now more confused than ever by the whole customer development and lean startup way of doing things
▷ Steve 아저씨 product/market fit에서 제품이 마지막에 변화해야 한다는 사실이 너무 쇼킹합니다. 저는 완전히 반대로 알고 있어서 너무 도움이 많이 됩니다. 그런데 이 사실이 상황을 더 복잡하게 합니다.

I’m trying to stop the needless and constant bad advice of “lets churn through every possible feature without understanding the entire business model.” Doing so is a crutch. Tell me you understand your entire business model and that you thought through the rest of the canvas. Then start iterating the product.
▷ 사업의 큰 그림을 알지도 못하면서 이것저것 다 바꾸라고 하는 잘 못된 조언을 하지 않으려고 합니다. 당신의 전체적인 사업내용과 그 밖에 자세한 내용을 알려주세요. 그러면 그 결과물을 반복해서 적용해봅시다

Good stuff. I have found biz folks on a project inside a giant company are suseptible to the same bad habits; pivot is progress, change is progress, throw out everything again Is again confused as progress. Hard work and ability to change does not equal value creation. However, hard work and ability to change IS necessary for value creation. So it’s easy for folks to get confused about this stuff. And even easier when the negative reprecussions only effect ‘lazy’ production people. Every change in the direction of energy causes loss. So choose wisely more than frantically.
▷ 큰 대기업에서도 이런 일이 일어나는 것을 본 적이 있습니다. 변화가 향상이라고 믿고 그래서 그 변화를 위해서 모든 것을 쏟지만, 그 변화 자체가 더 혼란스럽게 합니다. 변화를 위해서 열심히 일하는 것과 변화를 할 수 있는 능력 자체가 value creation 아닙니다. 단지 이 두 가지 것이 value creation을 위해서 필요할 뿐이죠. 그렇게 때문에 이 두가지 것들을 사람들은 쉽게 혼동합니다. 거기다 부정적인 반응이 있다면 이런 혼동을 훨씬 더 하기 쉽지요. 모든 방향 전환은 에너지를 소모합니다. 그러니까 미친 듯이 방향을 바꾸기보다는 현명하게 그 방향을 생각해 보세요.

필자도 위의 case를 이렇게 아래의 그림으로 이해합니다.

  1. 많은 고객의 feedback 받아 봅니다.
  2. feedback으로 사업 초기에 세웠던 A value proposition 을 고민하여봅니다. 고민결과 변화가 필요 없다고 생각하면 그냥 계속 사업을 합니다. 고민결과 변화가 필요하다고 결정하면 3번으로 넘어갑니다.
  3. A value proposition 관련된 많은 것들에서 변화를 시도합니다. 예를 들어서 적절하지 못한 segmentation 이라고 생각하면 segmentation 변경합니다.
  4. 관련된 것을 변화시키고 성과가 있으면 A value proposition 가져갑니다.
  5. 성공하지 못하였다면 다시 한 번 A value proposition 자체를 심각하게 고민합니다.
  6. 고민 결과 A value proposition 가져가거나 B value proposition 변화합니다.

제가 이 글을 통해서 여러분에게 드리고자 하는 이야기는 답도 아니고 위에서 보여 드린 다이어그램도 아닙니다. 다만 여러분이 처음에 가능성이 있다고 생각하여 시작한 사업 아이디어를 너무 쉽게 바꾸는 것이 답이 아닐 수도 있다는 것을 말씀드리고 싶은 것입니다.

여러분이 Startup CEO 혹은 공동창업자가 되어서 회사를 운영하게 된 것은 단순히 다른 사람들의 말에 귀를 잘 기울여서가 아닙니다. 오히려 남들이 보지 못하거나 늘 하던 방법으로 진행되는 어떤 과정을 혁신할 수 있는 INSIGHT를 가지고 있기 때문입니다. 그 INSIGHT는 아기와 같아서 시장에 나왔을 때 혼자 바로 서거나 걸을 수 없습니다. INSIGHT 키우는 일이 바로 Startup이 하는 일입니다.

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