가치창출을 이해함으로써 성장을 도모하기-중소기업편
10월 31, 2012

가치창출을 위해서는 어느 무엇인가가 포기되어야 한다. 투자를 한다면, 그 투자처가 다른 선택권보다 더 많은 이익을 가져다 줄 것이라는 예상이 전제가 되어야 한다. 따라서 기업의 목적은 매출이나 이익의 극대화가 아니라, 최소한의 투자로 최대의 이득을 보는 것이다. 이는 다시말하자면 투자수익률의 극대화이다. 그러나 중소기업 CEO들은 사업을 투자의 연속이라기보다는 자금 공급처로 생각하는 경향이 있다. 따라서 이들은 가치창출보다는 매출 증대에 관심이 많다. 매출과 이익은 가늠하기가 쉽지만, 투자한 자본을 가늠하기란 쉽지 않다. 중소기업과 함께 일을 함으로써 우리 팀이 깨달은 점은 가치창출을 경외시 하지 않으면서도 매출과 이익을 증대시킬 방안이 필요하다는 것이다. 투자한 자본이 회사(운전자본)의 성장과 함께 어떻게 증대되는지 살펴보는 것은 성공의 열쇠인 동시에, 파산에 대한 대비책이기도 하다. 경험에 의하면, 중소기업의 성공스토리를 세 가지 국면을 거친다: 설립, 창조, 그리고 적용. 이 세가지 국면이 언제나 이 순서로 나타나는 것은 아니다.
각 국면에 있어서 제기되어야 할 질문들은 아래와 같다.

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성장으로의 길을 창조하라

(기업이 성장함에 따라, 설립자 또는 CEO는 후임자를 선정할 시기가 온다. 이를 위해서 중소기업의 CEO는 간부들의 업무, 구조, 그리고 보고 시스템이 제대로 작동하는지를 살펴보아야 한다. 이러한 기초가 잘 다져지지 않은 채로는 후임자 선정은 커녕, 질서가 잡히지 않은 시스템 때문에 기업 성장이 더뎌지기까지 한다. 기업이 성장하기는 커녕, 고객과 임직원의 만족도도 떨어지게 된다. 소규모 기업에게 있어 IT과 HR시스템은 작은 것에 불과하지만, 시간이 지남에 따라 이와 같은 지원시스템을 주요 사업군에서 분리(타 부서로 이전, 혹은 아웃소싱)하는 것은 불가피하다. 이는 효율성을 증대시키고 인력을 전문 분야에 집중시킴으로써 비용 감소도 가능하게 한다. 기업의 실적 변화는 간부층으로부터 시작된다. 간부들은 기업 문화에 큰 영향을 끼치기 때문에, 이들 부터 체계적으로 관리하고 성과를 도출하게 하는 것이 중요하다. 간부층이 실천하지 않는 것을 하위 직원들이 따를 리 없기 때문이다.)

제대로 된 보고시스템은 효율적인 관리의 기초이다. 투자수익률의 모든 요소를 감안한 계량 시스템만 있어도 가치창출을 이해하는 데에 많은 도움이 된다. 투자수익률의 주된 요소는 이익률과 자본회전률이다. 이는 하위 항목으로 나누어 각각 감시할 수 있다. 예를 들어, 이익률은 고객, 공급자, 제품, 그리고 영업원이 감시할 수 있다. 자본회전률은 부동자산 회전률과 운전자본 회전률로 나뉘어지며, 이들 각각도 하위 항목으로 나눌 수 있다. 중소기업에게 있어서 비교적 명확한 매출 증가를 계측할 방법만 추가한다면, 가치창출의 과정을 감시하기 위한 조건을 모두 갖추었다고 할 수 있다.

이러한 계량 방법을 모아 놓은 대시보드가 있다면 모든 요소들을 한 눈에 검토할 수 있다. 하지만 가치는 감시되는 것에서 끝나지 않고 사업 모델을 발전시키는 것에 기여해야 한다. 예를 들어, 중소기업의 가치창출을 방해하는 요인 중, 가장 보편적인 것은 미흡한 운전자본 관리이다. 공급자와 고객의 지불기한을 정하여 운전자본을 최소화하고 공금자에게는 최대한 긴 기한을, 고객에게는 최대한 짦은 기한을 제시하는 것은 그 자체로도 많은 가치를 창출한다. 이는 임금 지불 기한 설정 또한 운전자본 최소화에 기여할 수 있다.

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규모의 경제를 창조하라

성장 전략은 간단하게 말하자면 무엇을 어디서 얼마나 누구에게 팔고, 이것이 어떻게 이익증대를 초래하는냐에 대한 답이다. 여기서의 요점은 고객이 무엇을 원하는지, 기업이 이에 어떻게 응대하느냐다. 전략을 선택하는 데에 있어서의 몇 가지 규칙은 다음과 같다. 중소기업은 자신보다 작은 규모의 인수대상, 안정적인 사업, 그리고 확고한 경영모델을 갖추어야만 인수합병을 통해 지속적인 현금 확보를 할 수 있다. 태생부터 글로벌하여 단숨에 세계를 정복하는 기업은 많지 않다. 따라서 가까운 시장에부터 눈을 돌리는 것이 현명하다. 기업은 많은 제품을 소수의 고객에게 판매할 수도 있고, 적은 제품을 다수의 고객에게 판매할 수도 있다. 전문지식은 보통 특정 제품으로만 제한되어있기 때문에 대부분의 중소기업은 후자를 택한다. 하지만 판매채널이 자리를 잡았다면 제품군을 확장하는 것 또한 많은 가치를 창출 할 수 있다.

(성장전략은 언제나 가치창출을 염두에 두어야 하며, 모든 선택은 그것이 기업의 가치에 미칠 영향을 분석한 후에 이루어져야 한다. 매출 증가는 이익률과 투자 자본이 증대되지 못한다면 그 자체로서 가치를 창출하지는 못한다. 많은 경우, 기업의 운전자본 구조는 외부로부터의 자금 조달 없이도 가능할 성장을 제한한다. 기업의 성장 속도가 너무 빠른 경우, 감당할 수 없는 양의 자금을 운전자본에 투자해야 되는 상황이 초래되고, 이로 인해 기업은 파산 지경에까지 이를 수 있다.)

성장전략을 선택한 후, 전략의 실현은 간부층, 계측, 그리고 결단력에 달렸습니다. 사용하기 쉬운 CRM시스템과 고객 분류는 영업부서가 인력과 시간을 더욱 효율적으로 배분할 수 있게 한다. 제대로 된 계측시스템과 인센티브만 있다면, 이 이상의 효과도 볼 수 있다. 계측시스템은 제품 포트폴리오를 관리하는 데에 쓰일수도 있다. 각 제품의 수익률을 감시하고 이윤을 창출하지 못하는 제품은 과감히 포기함으로써 기업은 한층 집중적이고 효율적인 제품포트폴리오를 구성하게 된다. 이는 꼭 필요한 제품에 더 많은 자본을 집중시킴으로써 기업 뿐만 아니라 고객의 만족으로도 이어진다.

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규모의 경제를 지속가능한 가치창출에 적용시켜라

기업이 어느 정도 규모를 갖추었다면, 중소기업의 CEO는 다음의 두 가지 선택의 기로에 서게 된다: 기업을 팔 것인가, 사업을 확장할 것인가? 두 경우 모두, 외부 투자가와 자본 조달처를 필요로 하기 때문에 기업의 가치를 극대화하는 것이 중요하다. 이때, 기업의 투자수익률를 증가시키기 위해서는 효율성과 생산성을 증대시키는 것이 보편적인 방법이다. 성패는 생산능력의 활용과 시너지 효과의 창출에 달렸다. 이 상황에서 가장 빠지기 쉬운 함정은 마케팅이나 R&D와 같은 장기 투자 항목으로부터 단기 수익을 기대하는 것이다. 가치는 성장전략의 체계적인 실행으로부터 창출된다. 이는 매출, 비용, 그리고 투자한 자본을 모두 고려한 전략이어야 한다. 최적의 생산능력 활용은 예를 들어 기업에게 맞춤제작된 ERP시스템과 같은 IT시스템에 투자를 하거나 자원을 출자하는 것으로 실현 가능하다. 생산성 향상은 공용 프로세스, 오피스 공간 배치, IT시스템을 통해 정보 공유를 효율화하거나, 조직 개편을 통한 부서 간 소통 증가, 그리고 제품 포트폴리오 최적화로 달성할 수 있다. 매출 증가는 새로운 부문, 제품, 시장, 서비스으로 진출하여 기업의 포트폴리오를 넓히는 것으로 실현가능하다. 이러한 변화는 투자를 필요로 하지만, 기존의 사업이 자리를 잡아 지속적으로 수익을 창출하고 있는 상황이라면 이로부터 자금 조달을 할 수 있으며, 어느 정도 위험 감수를 할 능력도 갖출 수 있다.

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