Managing Innovation (1) 구글은 어떻게 성장과 혁신, 두 마리 토끼를 잡았는가
2월 21, 2014

Google Backgrounds 2

1998년, 실리콘밸리의 여느 스타트업(Startup, 일반적으로 본격적인 수익 흐름이 발생하지 않은 단계의 창업 초기의 기업) 중 하나에 불과했던 구글은 불과 20여 년 후인 오늘날 그 규모와 범위 모두에서 엄청난 혁신을 통해 우리의 삶을 바꾸어 놓았다. 그 결과 구글은, 최근 출시한 구글 글래스 이외에는 어떠한 실물제품도 보유하지 않았음에도 불구하고 약 53조 원의 매출을 기록하며 46,000명 이상의 직원을 보유하게 되었고, 380조 원에 달하는 시가총액을 움직이는, 세계 최대의 기업 중 하나로 성장하였다.

구글의 놀라운 성장과 혁신을 생각할 때 역시 주목해 보아야 할 것은, 이와 같은 급속한 성장을 경험한 기업들 중 무려 40%가량에서는 그러한 성장이 오히려 혁신의 DNA 상실을 가져올 수 있다는 것이다. (이전 보고서에서 인용된 Stanford GSB의 연구결과 참조: ‘혁신적 기업’의 40%는 IPO 등의 대규모 자금획득 이벤트 발생 이후 혁신성이 감소) 이는 많은 경우에서 기업의 성장이 오히려 해당 기업의 조직구성원들 사이에 관료주의와 위험 회피(Risk Aversion), 그리고 자만(Hubris)과 같은, 혁신적 DNA를 저해하는 장애물로 작용하게 되는 역설이 존재하는 것이다.

그렇다면 우리는 이제 구글의 혁신을 다룸에 있어, 그들이 ‘어떻게(혹은 어떤) 혁신을 지속해서 이끌어내고 있는가’ 하는 지엽적인 차원이 아니라, ‘지속적인 혁신과 급속한 성장의 두 가지 목표를 어떻게 동시에 달성할 수 있는가?’ 하는 보다 복합적이고 현실적인 차원에 더 큰 관심을 두어야 할 것이다. ‘세계 최대의 기업 중 하나’로 성장한 구글이 “어떻게 ‘성장’과 ‘혁신’이라는 두 마리 토끼를 모두 잡을 수 있는지”를 살펴봄으로써 우리 역시 “‘혁신을 통한 시장 선도’와 ‘그를 기반으로 한 성장’, 그리고 ‘이를 발판으로 한 새로운 혁신의 창조’”라는 새로운 순환성장 모델의 밑그림을 그릴 수 있을 것이기 때문이다. 따라서 앞으로 3 주에 걸쳐 구글이 어떻게 세상을 선도하는 혁신을 지속적으로 창출하고 있는지를 통해 앞으로 우리도 성장과 혁신이라는 두 마리 토끼를 동시에 잡을 수 있을 것인지에 대해 함께 고민해 보고자 한다.

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“체계(System) 없이는 혁신도 없다."

오늘날 그 규모를 막론하고 모든 기업의 경영자들은 혁신적인 제품을 선보이지 못하는 기업은 도태될 수 밖에 없음을 잘 알고 있으며, 따라서 기업 내에 혁신의 DNA를 독려하기 위해 노력하고 있다. 반면, 이와 같은 기업 내부에 실제로 혁신의 탄생을 가능케 하는 토대인 '시스템’이 존재하는가에 대해 충분한 관심을 두고 있는 경영자들은 그리 많지 않아 보인다.

구글과 함께 오늘날 혁신을 이야기할 때 빼놓을 수 없는 기업인 스티브 잡스(Steve Jobs) 휘하에서의 애플에서 우리는 혁신의 토대로서 기업의 체계가 가지는 중요성을 분명히 볼 수 있다. 익히 잘 알려진 바와 같이, 잡스는 애플내에 혁신적인 기업으로서의 DNA가 유지되도록 하기 위해, 애플이 거대기업이 된 이후에도 그 조직 내부에 스타트업의 정신을 지속시키기 위해 노력하였다. 그러나 이것은 매우 추상적인 명제이다. 스타트업의 정신이라는 것은 무엇이며, 조직 안에 어떻게 하면 '스타트업 정신'이라는 것을 지속시킬 수 있다는 말인가? 그리고 이것이 애플에서는 가능하였으나 다른 기업들은 할 수 없었던 이유는 무엇인가? 그 답은 애플의 조직구조에서 발견된다.

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figure 1 Steve Jobs 휘하에서의 Apple Inc 조직구조도 (Source: Fortune)

위 figure 1은 애플이 실제로 약 10 명 남짓의 스타트업에서나 볼 법한 조직구조를 가지고 있으며, 단지 그 규모가 성장함에 따라 그러한 스타트업의 조직구조를 확장해 왔음을 보여준다. 애플이라는 회사의 구조 자체가 마치 ‘스타트업의 확장판’같은 형태를 유지하고 있다는 것이다.

애플 수준의 규모를 가진 일반적인 기업의 경우라면, 최대한 단순화한다 하더라도, 회장을 포함한 이사회가 있고 그 아래 최고 경영자(이하 CEO)가 있으며, CEO와 실무 기능 부서 사이에는 또다시 CFO, CSO, COO 등 여러 명의 C-level과 각종 관리자가 존재할 것이다. 그리고 이와 같은 전통적 구조 하에서 각 실무부서는 여러 관리자의 의사결정이 종합되어 과업을 분배받으며, 통제 안에서 각 과업을 수행하게 된다. 이와 같은 구조가 이상적으로 작동하는 경우, 기업은 가장 효율적으로 자원을 배분할 수 있으며, 동시에 가장 민주적으로 운영될 수 있을 것이다. 반면, 이상적으로 작동하지 못하는 경우, 이와 같은 구조는 역설적으로 조직 내 소통 및 의사결정과정에 사내정치와 같은 관료주의적 문제와 더불어, 의사결정자와 시장이 괴리되는 등 문제를 유발할 수 있으며, 이는 결국 혁신을 저해하는 요인으로 작용하게 된다.

전통적인 형태의 기업 구조가 자리잡지 못한 스타트업에서는 각 구성원 하나 하나가 고유의 기능을 수행하며, CEO는 각 기능들과 직접적인 Line of Command를 갖게 된다. 이는 CEO가 모든 기능과 직접 소통하며 시장에서의 피드백을 획득하는 동시에, 그를 기반으로 한 적시적인 명령을 내릴 수 있음을 의미한다. 아울러, 이와 같은 시스템 내에서 각 기능 부서들은 위계체계의 지배를 받지 않으며, 모든 구성원은 오로지 CEO의 지휘 아래에서 시장 진입이라는 하나의 목표를 달성하기 위해 모든 역량을 다하게 된다. 제대로 된 스타트업 내에는 관료주의라는 것이 존재할 수 없으며, 오로지 시장 진입과 생존을 위한 ‘혁신’만이 그 절대선이 될 수 있는 것이다.

그렇다면, 애플의 이와 같은 스타트업의 H/W가 실제로 일반적인 기업과는 어떻게 다른 프로세스로 작동하게 되는가를 잠시 살펴보자. 일반적인 기업에서, TMT (Top Management Team)으로부터 과업이 하달되는 경우를 제외하면 실무진으로부터의 제안은 ‘▲실무자 ▲중간관리자 ▲책임자 ▲CFO ▲COO ▲CEO’ 등의 순서로 각 조직이 가진 Command Hierarchy를 따라 이동하며 승인을 받은 후 구체적 실행에 옮겨지게 될 것이다. 이 경우, 해당 제안은 회사가 가진 자원을 분배받기 이전에 각 단계에서의 의사결정자가 가진 성향에 따라 승인, 혹은 거부되거나 변경될 것이다. 따라서 전통적인 구조 하에서 실무진으로부터의 제안은 전체에 대한 고려(Big Picture)에 부합되는 방향으로만 수용되며, 동시에 각 의사결정단계를 거치며 적시성(Timeliness)을 잃는 것뿐만 아니라 시장으로부터 역시 점점 멀어지게 된다.

그러나 위 figure 1에서 보는 바와 같이, 애플 내에서 재무부서는 재무담당최고책임자이자 상무인 피터 오펜하이머(Peter Oppenheimer)가 관할하는 별도의 조직으로, operation이나 마케팅, R&D 등의 다른 부서와는 관여하지 않고 CEO인 잡스에게만 보고토록 되어 있다. 이는 기업의 실적에 대한 책임, 즉 전사적 의사결정 권한이 전적으로 CEO인 잡스에게만 있다는 의미이다. 이와 같은 구조 하에서 잡스는 각 실무 부서와의 직접적 의견교환을 통해 자신이 의도한 혁신을 어떠한 장애물도 없이 매우 빠르게 추진할 수 있다.

예를 들어, 맥의 소프트웨어 엔지니어링을 관할하는 크레이그 페더리기(Craig Federighi)가 시장에서의 피드백을 기반으로 한 혁신적인 S/W의 개발을 제안하는 경우, 잡스는 이를 직접 듣고 그 추진이 타당하다 판단되면, 맥 하드웨어를 관장하는 밥 맨스필드(Bob Mansfield)에게 해당 소프트웨어가 적절히 구동될 수 있도록 맥을 개발할 것을 지시하며, 이에 필요한 자원은 피터 오펜하이머에게 명령하여 즉시 분배되도록 할 수 있는 것이다. 이처럼 잡스가 의식적으로 설계해 놓은 “스타트업의 확장판” 구조는 애플이 지속적으로 혁신적인 제품을 출시할 수 있도록 하는 의사결정 및 실행의 토대가 되어주었으며, 결과적으로 애플을 세계 최대 기업 중 하나로 만들어 주었다.

구글 역시 마찬가지로 “Flat Organization”으로 대표되는, 전통적인 그것과는 다른 조직구조를 갖추고 있다. ‘Matrix Organization’과 유사한 형태의 조직 체계를 가진 구글의 조직구조(필자주: 구글의 공식적 조직 체계가 신뢰할 수 있는 출처에 의해 공개된 경우는 매우 제한적이나 각종 언론의 보도자료들을 통해 그 구조를 추정할 수 있다, 참고자료 예시: 조선일보)에서 그러나 그 표면적 형태보다 더욱 중요한 것은 바로 그러한 구조가 운영되는 체계, 즉 시스템에 관한 것이다.

아래 figure 2는 구글의 지휘체계를 도식화한 것으로, 가장 상위의 세 점은 각기 공동창업자이자 CEO인 래리 페이지(Larry Page)와 다른 한 명의 공동창업자인 세르게이 브린(Sergei Brin), 그리고 회장인 에릭 슈미트(Eric Schmidt)를 나타낸다. 그 아래로는 SVP들로 구성된 EMG (Executive Management Group)과 각 실무그룹들이 포진되어 있다.

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figure 2. Google의 Lines of Command

여기에서 주목해야 할 것은, 전통적 조직에서와는 달리 각 기능 단위들 사이에 그 위상에 관계없이 직접적인 커뮤니케이션 채널이 수립되어 있다는 것이다. 구글이 Flat Organization으로서 효과성을 충분히 발휘될 수 있는 것은 바로 이처럼 각 단위들 간에서 촘촘한 커뮤니케이션이 발생할 수 있기 때문이다. 구글에서 각 직원 간의 커뮤니케이션은 intranet인 MOMA를 중심으로, 직원들 간의 이메일을 포함한 가능한 모든 채널을 통해 발생한다.

구글의 모든 구성원은 이와 같은 전방향의 커뮤니케이션을 통해 필요에 따라 직급의 고하에 관계없이 의견을 내고 피드백을 들을 수 있으며, 더 나아가 자유로이 팀을 구성하여 혁신적 아이디어를 발전시킬 수 있다. 그리고 이와 같은 조직의 체계 덕분에 구글은 끊임없이 새로운 혁신적 아이디어를 형성하고 발전시키며, “Permanent Beta”의 형태로 출시하여 시장을 선도해 올 수 있었다.

이렇게 기업의 조직구조와 그것이 운영되는 체계는 혁신을 위한 가장 기본적인 토대이며, 따라서 혁신을 창출할 수 있는 구조와 체계가 없다면 지속적인 혁신을 통해 시장을 선도하는 것은 불가능한 일이 된다. 그렇다면 이제 질문은, “기업들이 애플, 혹은 구글, 아니면 이 둘의 체계를 적절히 섞어내어 자신들의 기업 내부에 적용함으로써 지속적인 혁신과 성장의 두 가지 토끼를 잡는 기업을 만들어낼 수 있는가?”로 이어진다.

그럴 수 있을지도 모른다. 그러나 이 질문에 앞서 우리는 먼저 다른 한 가지 명제, 즉 애플과 구글이 가진 이와 같은 외형적 체계, 즉 하드웨어가 이처럼 가시적이며, 따라서 모든 기업이 쉽게 모방할 수 있는 것인데도 불구하고 “왜 다른 기업들은 그렇다면 이와 같은 체계를 도입하지 못하였는가?” 혹은 “도입하더라도 성공적으로 작동하도록 하지 못하였는가?”를 살펴보아야 한다.

구글의 경우, 그 창업자인 브린과 페이지는 처음부터 자신들이 실무의 말단 엔지니어들과도 직접적이고 솔직한 커뮤니케이션이 가능해야 한다고 믿었다. 앞서 살펴본 구글의 촘촘한 커뮤니케이션 구조와 그에 기반한 수평 조직은 창업자들의 그와 같은 믿음에서부터 설계된 것이다. 아울러, 구글은 인터넷기업이기 때문에 혁신적 제품의 개발에 일반적으로 소요되는 상당한 비용(E.g., 제약회사의 R&D 비용, 제조기업의 프로토타입 제조 비용 등)을 부담할 필요가 없다. 따라서 구글은 그 임직원들에게 “20% time”이라 불리우는 규정, 즉 자신의 업무 시간 중 20%는 현재 자신이 맡고 있는 업무와 직접적으로 관련이 없는 프로젝트를 자유로이 설계하고 그에 사용하게 하는 정책을 시행할 수 있다. 그리고 이 때 MOMA를 기반으로 한 자유로운 커뮤니케이션은 자신의 프로젝트에 대한 조언을 구하고 조력자를 찾는 훌륭한 혁신 지원 도구가 되는 것이다.

애플이 구글과는 다른 체제를 가지고 있는 것은 그 산업이 다르기 때문이다. 예컨데 하드웨어 제조에 기반을 두고 있는 애플은 신제품을 출시하는데 상대적으로 오랜 시간이 걸리며, 따라서 아이디에이션에서부터 시장 성과 획득 시점까지가 구글의 그것보다 길어질 수 밖에 없다. 이러한 상황에서 기업이 취할 수 있는 전략은 두 가지 중의 하나이다. 첫 번째는 무엇이 성공할지 모르는 상황 아래에서 최대한 많은 제품군(Product Line)을 출시하고(물론 이들 제품군 사이에 Module 도입 등을 통해 효율성을 유지하여야 한다) 이들 제품군 각각을 따로 관리하는 것이다. 두 번째는 극도로 단순한 제품군을 출시하나, 이들 제품들이 각기 시장을 선도할 수 있도록, 즉 혁신을 기반으로 한 First Mover가 되도록 하는 것이다.

흥미로운 것은 애플이 이 두 가지 전략을 모두 사용한 경험이 있다는 것이다. 잡스가 애플을 떠나있던 시절에, 애플은 데스크탑과 서버, 프린터, 노트북, PDA 등 수많은 제품군을 보유하며 다변화 전략을 취했다. 그 결과, 애플은 거의 파산 직전까지 몰리게 되었으며, 결국 잡스를 다시 불러들여야 했다. 잡스가 애플로 돌아왔을 때, 가장 처음 한 일은 아래 figure 3의 오른쪽 아래에 있는 것과 같이 그 이전의 복잡했던 제품군을 단 네 가지로 단순화하는 것이었으며, 이들 각각을 시장에서의 First Mover로 만드는 것이었다.

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figure 3 Apple의 제품군 단순화 (출처: “Entrepreneurship and Strategy”, Yonsei University, Fall Semester 2013)

결과적으로 잡스의 이와 같은 애플 회생 전략은 시장에서 먹혀 들었고, 그 이후 애플의 성과는 역사를 살펴보면 알 수 있다. 그러나 이와 같은 전략의 문제는, 특히 파산을 앞둔 기업이라면 더욱 그 도입을 어렵게 만드는 문제는, 앞서 이야기한 바와 같이 혁신적인 하드웨어의 출시는 상대적으로 긴 시간이 걸리며 그 기간 동안에는 지속적으로 R&D 비용, 즉 매몰비용(Sunk Cost)이 발생한다는 것이다. 그리고 일반적으로 CFO는, 그리고 주주들은 매몰비용를 달가워하지 않게 되어 있다. 따라서 잡스의 이와 같은 계획은 전통적인 기업 구조 하에서는 불가능한 것이었다.

즉, 애플의 “스타트업의 확장판” 구조는 “스타트업의 정신”을 도입하려 했던 잡스의 비전과 애플의 전략적 방향 사이에서 탄생한 최적구조라 보아야 한다. 따라서 애플의 구조는 그들과는 다른 산업과 비즈니스에 있는 기업이라면 적용될 수 없는 것일 수 있다. 게다가 애플은 잡스라는 탁월한 전략가를 그 수장으로 하고 있었다는 것을 빼놓을 수 없다. 잡스가 애플의 창업자이긴 하지만, 그가 이사회로부터 쫓겨나던 1985 년에 그는 화가 나서 자신이 보유하고 있었던 애플 주식 모두를 팔아버렸던 그였지만, 그가 "Interim CEO”로 애플에 돌아온 이후에도 그가 가진 애플 내에서의 영향력은 여전했다. 게다가 그가 가진 카리스마적 리더쉽 스타일, 즉 “아무것도 모르는 너희들은 일이나 잘 해라. 모든 답은 내가 알고 있으며, 모든 책임도 내가 진다”는 경영스타일은 그가 성공적으로 이러한 “일인지하(一人之下)”의 조직 구조와 체계를 구축할 수 있도록 하여 주었다.

지금까지 살펴본, 세계에서 가장 혁신적인 기업 두 곳의 사례는 우리에게 체계와 혁신 사이에 세 가지 사실을 알려준다.
첫 번째, 기업의 체계는 혁신의 토대로 향후 해당 기업의 혁신 형태 및 경로를 결정하는 첫 번째 필요조건이라는 것이 그것이다. 두 번째는, 혁신의 토대로서의 기업의 체계는 단순히 기업의 하드웨어적 조직구조만을 의미하는 것이 아니라, 해당 기업에서 일이 처리되는 방식까지, 즉 문자 그대로 포괄적인 “시스템”을 의미한다는 것이다. 그리고 마지막은 모든 기업에 적용될 수 있는 하나의 범용(Universal) 최적 체계는 존재하지 않으며, 각 기업은 자신의 산업과 비즈니스, 그리고 기업의 성격에 적합한 최적의 구조를 구축하기 위해 지속적인 노력을 해야 한다는 것이다.

혁신은 단지 하나의 새로운 제품을 출시하는 것에서 끝나는 것이 아니다. 혁신은 혁신경로를 따라, 그리고 그 범위의 확장을 담보하는 방향으로 지속되어야 하는 것이며, 그럴 때에만 기업의 지속적 성공을 보장해 줄 수 있다. 그리고 이 때, 각 기업의 적합한 체계는 그를 위한 첫 번째 필요조건임이 되어야 함을 모든 기업의 경영자는 반드시 이해하고 있어야 한다.

 

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오는 5월 14일(수), 15(목) 양일간 아시아 최대 테크 스타트업 콘퍼런스 beLAUNCH2014가 서울 동대문디자인플라자에서 열린다. beLAUNCH2014는 국내 스타트업의 글로벌 교두보 역할을 하는 장으로, 글로벌 IT 및 스타트업 전문가(IT 기업 CEO, 기술개발 전문가, 벤처캐피털리스트, 성공 스타트업 대표 등)가 모여 국내 스타트업의 글로벌 진출을 도모하고, 국내 IT 및 창업의 발전 전략을 모색하는 자리이다. 작년 1,700여 명의 스타트업계 종사자와 일반인이 참석하였으며, 올해는 그 규모를 배로 하여 3,000명 이상의 아시아 최대 규모로 진행한다. (아래 이미지를 링크하면 해당 사이트로 이동)

 

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오는 5월 14일(수), 15(목) 양일간 아시아 최대 테크 스타트업 콘퍼런스 beLAUNCH2014가 서울 동대문디자인플라자에서 열린다. beLAUNCH2014는 국내 스타트업의 글로벌 교두보 역할을 하는 장으로, 글로벌 IT 및 스타트업 전문가(IT 기업 CEO, 기술개발 전문가, 벤처캐피털리스트, 성공 스타트업 대표 등)가 모여 국내 스타트업의 글로벌 진출을 도모하고, 국내 IT 및 창업의 발전 전략을 모색하는 자리이다. 작년 1,700여 명의 스타트업계 종사자와 일반인이 참석하였으며, 올해는 그 규모를 배로 하여 3,000명 이상의 아시아 최대 규모로 진행한다. (아래 이미지를 링크하면 해당 사이트로 이동)

▶ beLAUNCH2014 홈페이지
▶beLAUNCH2014 스타트업 부스 신청 / 배틀 신청

▶ Key Facts:

  • Dates: May 14 – 15, 2014
  • Location: Dongdaemun Design Plaza, Seoul
  • Attendees: 3,000+
  • Top tech / Entrepreneurship Speakers: 50+ from across the world
  • Startup Booths: 100+
  • Corporate Booths: 15 – 20
  • Startup Battle: 20 startups showcasing
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Eunse Lee is a Co-founder and a Special Partner at ELEVEN:ZULU CAPITAL, a Los-Angeles-based venture capital firm, which invests in early stage companies. Prior to his career as an investor, Lee was a management/strategy consultant at a firm he founded and led multiple cross-border projects in the industries such as ICT, Service, Automotive and FMCG. He is also a visiting professor of business strategy and entrepreneurship at Yonsei University and Yonsei School of Business MBA in Seoul, Korea, and an advisor to a number of Korean Government agencies and startups.이은세는 미국 Los Angeles를 중심으로 활동하는 VC인 ELEVEN:ZULU CAPITAL의 공동창업자이자 Special Partner이다. 이전에는 자신이 창업한 경영/전략 컨설팅펌인 EICG에서 경영 및 전략 컨설턴트로 자동차, 교육, 소비재, 서비스, IT/ICT 등의 다양한 산업에서 성공적인 프로젝트들을 지휘하였다. 실제 비즈니스 경험에 바탕을 둔 강연자로 선별된 자리에서 자신의 전략프레임워크인 The Fan-oriented Strategy에 대한 내용을 대중들과 공유하고 있고, 지난해까지 연세대학교 및 연세대학교 경영대학 MBA에서 기업가적 시각 위에서의 전략 수립에 관한 내용을 강의했다.

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