창업가 위한 그의 진심어린 조언, 프라이머 권도균 대표
4월 24, 2012

5개 회사 창업, 회사 10년 생존율 100%, 코스닥 상장과 회사 매각 경험까지 기업의 시작에서 Exit(회수)까지 모두 경험한 대한민국 벤처 역사의 산증인, 또 최근에는 후배들을 위한 진정한 마음을 가지고 프라이머를 공동 창업해 대표를 맡아오고 있는 사람, 바로 권도균 대표이다. 바쁜 일정에도 불구하고 이메일을 통해 비석세스의 인터뷰에 응해주었고, 정성스러운 답변들에 그의 대한민국 스타트업에 대한 애정을 느낄 수 있었다.

창업이 목적이 아니었고
나 스스로를 한 번 시험해 보는 기회로서 창업을 저질렀었던 것 같습니다.

기아자동차, 데이콤에서 직장 생활을 10년 가까이 한 후에 첫 회사인 이니텍을 창업하셨습니다. 무엇이 창업을 하게 만들었나요.

네 저는 직장생활을 9년 넘게 하고 35세에 늦깎이 창업을 하였지요.  꼭 창업해야만 한다는 생각이나 꼭 성공해야겠다는 신념 때문에 창업을 한 것 같지는 않습니다. 저는 프로그래머로서 직장생활을 하는 것을 즐겼고 또 계속 잘 할 수 있다고 믿었었습니다. 다만 그 시기에 제가 다니던 데이콤이 정보통신회사에서 전화회사로 전환을 이루면서 저에게도 변화를 촉구했던 것 같습니다. 고요한 호수에 파문이 일어나고 회사를 옮기는 것보다 차라리 내가 그동안 쌓아왔던 것들을 시장에서 검증 받는 기회로 활용하자고 결정했던 것 같습니다. 그런 점에서 저는 창업이 목적이 아니었고 나 스스로를 한 번 시험해 보는 기회로서 창업을 저질렀었던 것 같습니다.

 

1인 창업을 하셨는데, 1인 창업 vs 공동 창업에 대해서는 어떻게 생각하십니까?

저는 1인 창업 출신입니다. 개인적으로는 1인 창업이 외롭긴 하지만 편하고 효율적인 것 같습니다. 공동창업자간에 생기는 각종 커뮤니케이션과 불필요한 조율 그리고 회사 지분이 분사되어 생기는 향후 경영권 분쟁 등의 위험이 적다는 장점이 있을 것입니다. 그러나 1인 창업의 경우 회사의 운영에 필요한 폭넓은 지식과 경험 그리고 능력의 부족에서 오는 허점이 회사를 어렵게 만들거나 성장이 한정될 위험이 있지요. 물론 혼자 모든 것을 최종적으로 결정해야 하는 상황이 많아서 잘못된 결정으로 갈 위험도 높아지고 외롭고 고독해 질 수 있겠지요.

최근에는 공동창업을 많이 권하는 분위기 입니다. 서로 다른 장점을 가진 사람들이 서로 협업하며 도우면 아무래도 혼자 하는 것보다 더 좋은 결과를 낼 수 있을 것입니다. 또한 창업자가 개발자가 아닌 경우 개발자를 직원으로 고용해서 소프트웨어 회사를 창업하는 것은 대단히 위험하다는 점에서 개발자와 공동 창업하는 것들은 반드시 필요할 듯합니다. 그러나 이 두 가지 중에 어느 것이 절대적으로 좋은지 판단하긴 어려운 듯하고, 창업자의 성향과 장점에 따라 선택의 문제 같습니다.

 

많은 사람들이 스타트업엔 '좋은 사람'이 팀으로 있어야 함을 이야기하는데요. 좋은 팀이란? 혹은 좋은 리더는 어떤 것이라고 생각하십니까?

좋은 팀은 재능에 있어서는 서로 잘 못하는 영역을 보완하는 재능을 가지면 좋은 팀이라고 봅니다. 최근 스타트업 중에는 개발자는 한 명밖에 없는데 기획/마케팅/재무 팀은 4-5명씩 포진하는 기형적인 구조를 가진 팀들도 심심찮게 봅니다. 스타트업에 과연 재무 역할이 필요한지 과연 물어봐야 할 것입니다. 이런 식으로 적절한 재능과 기능이 균형을 이루는 팀이 좋은 팀일 것입니다.

좋은 리더와 좋은 팀원의 조건은 같아야 할 것으로 생각됩니다. 첫째가 겸손함이라고 생각됩니다. 겸손함은 두 가지로 볼 수 있는데 하나는 서로 서로 팀원들에 대해 겸손한 생각과 자세를 갖는 것, 또 하나는 회사와 개인과의 관계에서도 항상 회사의 발전을 우선시하고 나 개인의 이익을 차선시하는 겸손함이 중요할 것 같습니다. 특히 리더들의 자질 중에 매우 중요한 자질은 정직함과 투명함입니다. 앞뒤 말이 일치하고, 그 말과 행동이 일치하며, 말과 행동이 흐리지 않고 뚜렸하고 분명한 것은 조직을 하나로 묶는데 있어서 절대적으로 필요한 산소와 같은 덕목이라고 할 수 있습니다.

 

또한 빼놓을 수 없는 얘기가 스타트업의 실행력입니다. 스타트업이 지녀야하는 실행력이란 어떤 것일까요.

스타트업은 실행력이 생명입니다. 아이디어가 떠올랐나요? 내일 아침에 요리로 고객의 식탁에 올라가야 합니다. 회사가 역사가 오래되고 인원이 늘어날수록 이게 안 될 열 가지 이유들이 축적되지요. 실행 능력을 방해하는 가장 큰 요소는 관료적인 생각과 습성인데 이건 직원이 두 명인 스타트업 조차도 관료적으로 일할 수 있습니다. 표시가 잘 안나겠지만 뿌리는 관료적이어서 조만간 관료적인 조직의 열매가 맺힐 겁니다. 물론 살아 남는다면요.

실행력을 생각할 때 중요한 것은 기술력입니다. 생각이 있어도 구현할 능력이 없으면 아무 것도 할 수 없겠지요. 상상력은 뛰어난데 만들어내는 제품은 초보적인 기능을 가지고 있어도 안되겠죠. 사업은 혼자하는 것이 아니므로 다른 사람들을 설득하고 나에게 도움이 되도록 함께 일할 수 있도록 하는 능력, 즉 마케팅 능력도 실행력의 중요한 한 요소입니다. 두려움도 실행력을 떨어트리는 요소입니다. 사람에 대한 두려움, 실패에 대한 두려움, 체면이 깍이는 것에 대한 두려움, 거절 당하는 것에 대한 두려움. 이런 것을 이기고 안 되는 것을 되게 하는 것이 바로 창업가가 하는 일입니다. 되는 것을 잘 되게 하는 것만으로는 창업가라고 할 수 없습니다.

 

진정성 없는 재능은 탈선할 위험이 있지만
재능이 부족한 진정성은 느리고 작더라도 걸작이 된다.

프라이머는 어떤 기준으로 심사하는지요?

무슨 객관적인 평가표를 가지고 심사하지는 않습니다. 기준이 있다면 매우 주관적이고 그때 그때 다르다고 말 할 수 밖에 없겠습니다. 왜냐하면 인큐베이팅 신청 팀과 사업이 그때 그때마다 다르고 사람들도 매우 상이한 사람들의 조합이기 때문에 고정된 평가기준으로 재단해서 평가 할 수 없기 때문입니다. 그렇지만 프라미어가 가진 세가지 가설을 가지고 사업과 사람들을 바라 봅니다.

1.     돈보다 경영

돈이 사업의 성공에 중요한 요인이긴 하지만 결정적인 요인은 아니며, 올바른 경영지식이 적은 돈을 극복하고 성공적인 사업의 핵심 원리라는 가설을 믿습니다. 사업에는 돈도 중요하지만 경영이 훨씬 더 중요하죠 대기업 경험이 있든 심지어 창업 경험이 있건 모두 스타트업 경영을 배워야 한다고 믿습니다.

2.     재능보다 진정성

재능은 좋은 도구로서 일을 효율적이게 하지만 결국 그 도구를 쓰는 사람의 마음에서 걸작이 나오지요. 진정성 없는 재능은 탈선할 위험이 있지만 재능이 부족한 진정성은 느리고 작더라도 걸작이 됩니다.

3.     경험보다 원칙

경험에서 나온 설익은 지름길에 대한 지식보다 느리더라도 원칙을 따라 한 걸음씩 든든히 걷는 것이 결국은 오래 그리고 멀리 갈 수 있는 원동력이 된다는 가설로 스타트업을 인큐베이팅 합니다.

 

엔젤투자의 역할은 무엇이라고 생각하십니까? 그리고 멘토란?

최근 엔젤투자를 고수익을 노리는 주식투자처럼 생각하는 기사나 사람들이 있는 것 같습니다. 초기투자는 성공 할 경우 수익율이 높은 것은 사실입니다. 그러나 실패의 확률도 매우 높지요. 초기 스타트업의 경우는 아무리 사업이 좋아 보여도 성공까지는 수많은 변수들이 있기 때문에 웬만한 경험과 지식 없이는 성공의 가능성이 있는 투자를 하기 쉽지 않다는 점에서, 엔젤투자는 “투자”라는 말은 붙어 있지만 수익을 위한 투자라고 보기보다는 "사회적 기여"로서 장기간 없어도 전혀 문제가 안 되며, 심지어 95%는 손실을 봐도 괜찮은 자금으로 투자하는 것이 적합하다고 생각됩니다. 원래 엔젤투자의 시발인 실리콘벨리에서는 창업을 해서 성공적인 exit을 한 창업자들이 자신이 받은 회사매각자금의 일부를 자신이 잘 아는 분야의 후배 창업자들을 위해 빠르고 좋은 조건으로 투자하는 것을 지칭했지요. 그러므로 엔젤투자가는 투자하는 분야의 산업과 기술 그리고 사업에 대해서 잘 알고 있어야만 옥석을 직관적으로 골라내고, 빠른 의사결정과, 간단한 계약으로 투자할 수 있고, 그렇게 함으로 유망한 초보사업가들이 초기 일정기간을 자신의 사업을 만들어가는 데에 집중할 수 있도록 도울 수 있는 것입니다.

멘토는 스타트업에게 있어서는 회계, 법률, 기술과 같이 분명한 답이 있는 전문 분야인 경우에는 적절하게 활용할 수 있는 방식인 것 같습니다. 사업과 시장 그리고 고객에 대해 오랫동안 그 분야의 전문가로서 실무를 접했던 멘토로부터 그 분야에 대한 실상과 지식을 얻는 것 역시 매우 유용할 것 같습니다. 전자상거래 분야의 스타트업인 경우 창업가가 쇼핑몰이나 소매판매시장에 대한 경험이 없는 경우에는 오랫동안 인터넷 쇼핑몰에서 일했던 경영진들이 알고 있는 각종 역사적 사건, 법제도, 지식, 고객의 행동, 각종 지표와 기준들에 대한 정보를 얻는 것은 황금을 얻는 것만큼이나 중요하고 도움이 되는 일 같습니다. 다만 창업가가 직면하는 미묘한 의사결정, 사업의 방향 등과 같은 사업의 근간과 연결된 분야에 대해서는 멘토들의 입장은 ‘겸손’한 접근이 필요할 것 같습니다. 그 회사의 내외부의 전후 사정을 다 알지 못한 채 조언하는 그 조언이 잘못된 조언이 될 수도 있겠지요.

 

첫번째 성공 증후군
-회사가 잘 되기 시작하면 세상이 모두 내 손 안에 있는 것처럼 느껴집니다.

아직까지 국내 스타트업 중 성공적인 exit까지 하는 경우가 많이 없는데, 이유가 무엇이라고 생각하시는지요?

제가 만든 용어가 있는데 “첫 번째 성공 증후군”이라는 말입니다. 대다수의 창업자가 회사를 만들고 열심히 노력해서 회사가 잘 되기 시작하면 세상이 모두 내 손 안에 있는 것처럼 느껴집니다. 내가 하면 뭐든지 잘 할 수 있을 것 같은 생각에 빠집니다. 대부분의 창업자들이 이 함정에 빠져서 지나치게 무리한 투자와 확장을 시도하는데 이때 불행의 씨앗이 심겨집니다. 이 씨앗이 시간이 지나면서 자라고 덩치가 커지다가 어떤 계기가 오면 감당할 수 없는 상황에 빠지게 됩니다. 많은 경우가 이런 함정에 빠져서 회사를 코스닥 시장에 등록까지 해 놓고서도 제대로 exit하지 못하고 불명예 퇴진하는 경우가 많습니다. 겸손을 잃어버린 이유라고 생각합니다.

또 회사와 개인을 분리해서 생각하지 않고 동일시하고, 회사를 개인의 사적인 소유물로 생각하는 관행이 적절한 exit의 기회를 잃게 만드는 것 같습니다. 물론 한 개인이 회사를 매각하지 않고 수십 년, 수백 년간 잘 경영할 수 있다면 좋은일입니다. 그렇지만 회사를 개인의 소유물로 보게 되면 회사의 성장과 발전이 더 이상 필요 없는 경우가 도달하게 됩니다. 회사는 대주주와 경영자와 상관없이 지속적을 혁신하고 발전할 수 있어야 할 것입니다. 많은 경우 그것이 새로운 주인과 새로운 파트너를 만나는 일 즉 exit에서 일어날 수 있다고 생각하지요.

마지막으로 욕심 때문에 매각의 기회와 타이밍을 놓치는 경우들이 많습니다. 기회는 있었는데 더 많은 욕심 때문에 주저하거나 미루다가 결국은 제대로 된 exit을 하지 못하는 경우도 많은 것 같습니다. 본인도 불행해지지만 회사도 망가지는 불행한 경우도 많았습니다.

비슷한 얘기로, 처음에는 기대를 모으다가도 잘 안되는 스타트업들이 있습니다. 경험적으로 볼 때 왜 그런 것 같습니까?

여러 가지 이유가 있겠지요. 원래 역량이 그 정도였거나, 겉으로만 번듯하게 보여지는 것은 잘 하는데 실제 엔진이 없는 능력이었거나, 팀의 문제도 있을 수 있겠습니다. 많은 경우 외부로 알려진 회사가 잘 된다는 이야기는 과장된 이야기였던 경우도 있습니다. 회사가 잘되는지 아닌지는 신문기사로 결정하는게 아니라 ‘숫자’ 즉 매출과 이익 그리고 시장점유율로 결정되지요. 진짜 잘 되다가 어려워지는 회사의 경우 많은 경우 창업가 혹은 CEO의 리더십의 문제에서 기인합니다. 창업을 해서 회사를 어느정도 규모의 회사로 성장하는 과정 중에는 어쩌면 세상에서 겪을 수 있는 대부분의 문제란 문제는 다 겪습니다. 작게 겪던 큰 문제로 겪던 차이는 있겠지만. 문제가 없이 성장하는 기업은 없습니다. 그런데 그 문제의 대부분이 사람의 문제이고 회사 내부의 문제에서 발단됩니다. 내부의 문제는 발생은 여러 경로를 통해서 일어나지만 해결 할 수 없는 문제는 거의 없습니다. 다만 창업팀 혹은 CEO의 문제 해결능력 혹은 문제를 대응하는 가치관의 차이로 인해 문제를 해결하면서 땅이 굳던지 문제가 더 큰 문제로 발전하던지 문제를 덮어서 시간은 연장하는데 더 큰 폭탄으로 1-2년후에 터지던지 하게 됩니다. 사업의 방향에 있어서 실패를 하는 경우도 있지만 어느정도 방향이 잡힌 회사는 사업의 방향이나 경쟁에 의해 어려워지는 것처럼 보이지만 실상은 내부의 문제에서 기인합니다.

미국에서 경영을 공부한 기간은 어떻게 도움이 되었나요?

저는 UC버클리에 방문연구원으로 2년간 머문 적은 있지만 MBA학위 공부를 한 적은 없습니다. 다만 그 2년간 버클리대학의 경영학과 과목을 청강하며 공부한 적은 있었는데 큰 도움이 되었습니다. 한국과 미국의 회사의 격차는 기술의 문제가 아니라 경영의 문제라는 저의 가설을 확인시켜주는 계기가 되었습니다. 경영학을 제대로 이해하고 회사의 현재의 문맥에 맞게 잘 적용할 줄 안다면 한국 기업들 특히 스타트업들은 세계적이 될 수 있다고 믿습니다. 해외진출을 해야 세계적이 되는 것이 아니라 세계적인 수준의 경영을 하면 세계적인 경쟁력을 가질 수 있다고 생각합니다. 한국에 돌아와 “경영 공부합시다” 모임을 진행하거나, 프라이머를 설립해 스타트업인큐베이팅을 하는 모든 것이 경영학적 원칙에 의거해 회사의 초석을 다지는 모델을 만들고 그 모델들이 그렇게 했을 때 성공하는 결과를 보여주는 것이 제가 현재 하고 있는 일이라고 할 수 있습니다.

마지막으로 창업을 준비하거나 초기 단계에 있는 스타트업에게 조언해주고 싶은 말씀 세 가지만 부탁드립니다.

첫째는 성공을 위해 창업을 하지 말고 창업경험을 하기 위해 창업하라고 말하고 싶습니다. 저는 모든 대학생들이 졸업 전에 6개월-1년 정도 휴학하고 창업을 경험해 보기를 권합니다. 창업을 권하고 있지요. 그러나 역설적으로 모든 사람이 다 창업할 사람은 아닙니다. 어쩌면 그 중에 대다수는 창업해서는 안 되는 사람이거나 창업이 적합하지 않은 사람일 것입니다. 그럼에도 불구하고 이렇게 한 창업경험은 그 사람을 그 전과 그 후에 완전히 다른 사람이 될 것이라고 생각합니다. 완전히 다른 시각과 가치관을 가질 수 있을 것입니다. 그리고 겸손하게 그 경험에서 깨달은 나 자신을 받아들이기 바랍니다. 다만 한 방 큰 것을 노리는 성공을 위해 도박하듯이 창업하는 사람은 배우는 것이 없이 중독만 되고 말 것입니다. 그래서 창업의 목적은 경험이라고 말하는 것입니다.

둘째는 내가 하는 일에 대해 끊임없는 의미를 찾고 추구하는 철학자가 되라고 권합니다. 의미를 찾고 추구하는 일은 비젼을 만드는 일과 연결 됩니다. 함께 일하는 사람들과 우리 서비스를 사용하는 사람들을 하나로 묶어주는 가치가 되기도 합니다. 무엇보다도 나의 인생을 의미 있게 만드는 일이기도 하지요. 나의 사업에 의미 있는 의미를 채우지 못하면 거기는 세속적인 가치관이 채워집니다. 돈과 권력 그리고 부패.

셋째는 사업은 나의 이익을 위해 하는 것이 아니라 주변사람들의 고통과 불편과 낭비와 시간을 발견해서 그것을 해결할 수 있는 혁신을 만들어 제공함으로써 이웃에게 봉사하는 활동입니다. 분업화 된 산업사회에서의 기업활동은 서로 서로를 돕는 봉사가 첫번째 가치라는 점을 염두에 두면 좋겠습니다. 이익은 그 봉사가 제대로 이루어지는지 아닌지를 측정하는 불완전한 측정치로서 그 봉사의 결과물이지 목적이 아닙니다. 그러므로 창업가는 탐욕의 화신이 아니라 사회의 문제를 해결하는 봉사자라고 할 수 있습니다.



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