그럼에도 컨텐츠 비즈니스를 하고 싶다면

2 주 전 “무료 컨텐츠 홍수시대, 지갑을 여는 컨텐츠 비즈니스의 몇 가지 진실”이라는 제목의 컬럼을 기고한 이후 받은 몇 통의 이메일 중 하나의 내용이다.

디지털마케팅 분야에 관심이 많은 사람인데요, 요즘들어서 버즈피드와 같은 콘텐츠 서비스 회사들이 눈에 들어오더군요. 그러던 중에, '무료 컨텐츠 홍수 시대, 지갑을 여는 컨텐츠 비즈니스의 몇 가지 진실'이라는 제목이 눈에 확 들어왔습니다.

글을 읽어내려 가다보니 질문이 떠올랐습니다. 대표님께서 바라보시기에 버즈피드, The Verge 등 콘텐츠 서비스 기업들이 새로운 비즈니스 모델을 추구한다면 어떤 방향으로 흘러간다고 생각하시나요? The Fan-oriented Strategy 모델과 버즈피드의 Native Ad Contents 와 유사한지도 궁금합니다.

이전 컬럼의 내용을 한 줄로 정리하자면, “컨텐츠 자체는 이미 일상재화(Commoditization)되어 버렸기 때문이 일반적인 컨텐츠의 유통을 통한 사업창출은 매우 어렵다”는 것이 될 것이다. 그럼에도 불구하고 필자가 컬럼에서 언급한 블룸버그나 아마존닷컴 등의 기업은 여전히 컨텐츠의 창출 및 유통을 통해 세계 최대의 기업들 중 한 곳으로 성장하고 있다.

필자가 언급한 블룸버그와 아마존닷컴 등은 우리가 잘 알고 있듯, 각 산업의 프론티어(혹은 퍼스트무버) 로 시장을 선점한 후 그로부터 획득된 자신들의 역량을 계속해서 강화시킴으로써 시장 내에서 자신들의 위상을 강화해 왔다. 그러나 위 독자께서 언급한 더 벌지(The Verge)와 버즈피드(Buzzfeed) 등의 신생기업들은 기존에 이미 형성된 시장에 비교적 늦게 시장에 진입하였음에도 불구하고 오늘날 의미있는 기업으로 성장했다. 따라서 후자의 두 기업이 이미 치열한 경쟁이 있는 시장에 후발주자로서 진입한 후 어떻게 성장하였는가를 살펴봄으로써 우리는 이전의 컬럼에 이어, 향후 컨텐츠 비즈니스의 설계에 대한 또 다른 통찰을 얻을 수 있을 것이다.

더 벌지: Stardom-leveraged

더 벌지(The Verge)는 AOL에 의해 인수된, 또다른 IT 기기 전문 평가 웹사이트였던 엔가젯(Engadget)에서 상당한 스타덤을 형성하고 있던 핵심 필진들에 의해 설립되었다. 더 벌지를 설립하기 위해 엔가젯을 떠날 때, 그 핵심인물이었던 토폴스키(Topolski)는 엔가젯에서 편집장을 맡고 있었으며, 또 다른 핵심인물이었던 닐레이 페텔(Nilay Patel) 등은 이미 엔가젯을 통해 상당한 스타덤을 형성하고 있었다. (더 벌지의 설립에 대한 자세한 내용은 Wikipedia에 잘 설명되어 있으니 이곳(영문)을 참조)

그리고 더 벌지는 이와 같은 핵심창업자들이 기존에 보유하고 있었던 스타덤으로 인해 그 본격적 설립 이전의 아이디어/시범운영(Idea/Pilot) 단계에서부터 상당한 독자들의 관심을 얻었으며, 그 런칭과 동시에 4백만 명의 순 방문자와 2천 만 페이지 뷰를 기록한다.

그 이후 더 벌지는, 이와 같은 핵심 인물들의 스타덤에 기인한 시장에서의 인기를 바탕으로 오늘날 전세계 웹사이트 중 473 번째로 많은 트래픽을 발생시킬 정도로 성장하게 되며(Alexa Ranking), 이와 같은 더 벌지의 성장세는 그들이 IT 분야에서 상당한 광고수익을 발생시킬 수 있는 원인으로 작용한다.

버즈피드 : Lean-style Media Lab

버즈피드는 2006 년 뉴역에서 조나 페레티(Jonah Peretti)에 의해 설립되었다. 국제적 명성을 가지고 있는 MIT 미디어 랩에서 컨텐츠 분야에서의 학위를 취득한 페레티는 자신의 전문성을 활용, 버즈피드 설립 이전에 더 허핑턴 포스트(The Huffington Post , 이하 “THP”)를 공동창업한 인물이기도 하다.

버즈피드는 페레티가 THP에서 일하던 시절, 사이드 프로젝트로서 설립된 미디어 랩을 그 전신으로 한다. 이 미디어 랩에서 페레티는 SEO (Search Engine Optimization)기술을 활용, 사람들이 웹에서 관심을 가지고 있으며  따라서 공유할 가능성이 높은 컨텐츠를 판별하는 알고리즘을 개발한다. 그리고 THP가 AOL에 매각되자 페레티는 THP에서 퇴사하여 본격적으로 버즈피드를 미디어 기업으로 성장시키는데 전념하기 시작한다. 그는 버즈피드에 풀타임으로 매달리면서, 폴리티코(Politico)에 기고중이던 유명 블로거인 벤 스미스(Ben Smith)를 고용하는 것을 시작으로 지속적으로 웹 상에서 인지도 있는 필진들을 고용하며 버즈피드를 미디어기업으로 성장시키며, 그 과정에서 Lerer Venture를 비롯한 여러 VC들로부터 1,500만 달러가 넘는 투자를 유치하기도 한다. (관련기사: NYT)

이와 같이 미디어 랩을 전신으로 성장해 온 버즈피드는 오늘 날 웹 상에 존재하는 수많은 컨텐츠들에 대한 실험을 통해 사람들이 좋아할 것으로 예상되는, 따라서 자신들의 SNS에 공유할 가능성이 높은 컨텐츠들을 미리 발굴하고 전적으로 그와 부합하는 류의 컨텐츠를 생산하는 것을 목표로 하고 있다. 이는 한 편으로, 지속적인 시도를 통해 프로덕트 마켓 핏(Product-market Fit)을 발굴하고, 그를 기반으로 고객을 획득하는 것을 지향하는 린 스타트업(Lean Startup)의 방식을 컨텐츠 비즈니스에 접목시킨 것이라 할 수 있다.

아울러 버즈피드는 단지 편집자, 혹은 페레티 등 특정인의 개인적 성향에 기반한 것이 아닌, 수치에 기반한 알고리즘을 활용한 컨텐츠 방향성의 설정을 그 근간으로 하고 있다. 따라서 그 컨텐츠와 독자들의 흥미 사이의 정합성은 시간이 흐르며 데이터가 축적될수록 더욱 높아질 수 밖에 없는 구조를 가지고 있으며, 이는 버즈피드의(그 문자그대로) 파급력을 더욱 증대시키게 될 것이다.

독자의 관심분야에 대한 예측을 기반으로 한 컨텐츠를 생산함으로써 오늘 날 전 세계 웹사이트 중 111 번째로 많은 트래픽을 가진 웹사이트(Alexa Ranking)로 성장하게 된 버즈피드는, 브랜드의 메시지를 독자들의 관심사에 녹여내어 전달하는 콘텐트 마케팅(Content Marketing)으로 그 사업영역을 넓혔으며, 그 독자들의 높은 관심도 및 SNS 공유율로 인해 웹 상에서 무시할 수 없는 컨텐츠 기업으로 그 입지를 공고히 하였다.

▲Figure 1. 새로운 햄버거에 대한 광고를 고칼로리 음식에 대한 독자들의 경계 속에 녹여낸 BuzzFeed 기사 컷

The Fan-oriented Strategy (이하, “FOS”)와 컨텐츠 비즈니스

필자가 고안하여 활용하고 있는 FOS는 독자가 여타의 플레이어들에서는 찾을 수 없는 요소를 제공함으로써 비즈니스에 독창성을 부여함으로써 그에 반응하는 팬들을 발굴하고, 이후 해당 독창적 요소들에 대한 지속적인 강화를 시행함으로써 그 팬덤을 “팬덤 마켓(Fandom Market)”에서 매스 마켓(Mass Market), 그리고 인디퍼런트 마켓(Indifferent Market)으로 확대하는 것을 목표로 한 사업전략 수립 프레임워크(Business Strategy Framework)다. (보다 자세한 내용은 이곳과 이곳을 클릭)

필자의 경험에서 보면, 전략적 개념에 익숙하지 않은 사람들일수록 (그리고 일부 전략에 익숙하다 이야기하는 이들도 마찬가지로) 독창성을 우월성(Superiority)의 개념 위에서 정의하려 한다. 그러나 필자의 의견에 독창성이란 어떠한 특성이 산업규범(Industry Norm)으로부터 얼마나 해리되어 있는가에 대한 절대값(Absolute Value)의 개념 위에서 정의되는 것이 맞다.

일례로 코카콜라가 부동의 글로벌 1 위 음료 기업인 것은 그것이 타 브랜드에 비해 우월한 음료이기 때문이 아니라 산업규범으로부터 충분히 구분되는 브랜드를 가지고 있기 때문이다. 아이폰이 자신들의 섹터를 굳건히 지킬 수 있는 것(최소한 지킬 수 있었던 것) 역시 그것이 갤럭시 시리즈 등의 경쟁제품보다 우월하기 때문이 아니라, 아이폰과 애플이 가진 DNA가 시장의 규범과 완전히 구분되는 위치에 존재하고 있었기 때문이다.

보다 가깝게는, 욕쟁이 할머니 음식점에 가는 이들이 그 집의 음식이 특별히 우월해서 가는 것이 아니라 단지 “욕”이라는 하나의 요소가 시장규범으로부터 완전히 해리되어 있는 것이기 때문에 가는 것임을 들 수 있으며, 그 결과 심지어 욕쟁이 할머니 음식점에 가본적이 없거나, 심지어 필자처럼 그러한 것을 극단적으로 부정적인 요소로 규정하는 이들까지 그에 대해 최소한 들어본 적이라도 있게 되는 것이다.

따라서, 기업이 독창성을 가지고 독자적인 팬덤 마켓을 형성하기 위해서는, 우월한 것이 아니라 시장규범으로부터 완전히 해리되어 있는, 아울러 지속가능한 어떤 자원을 바탕으로 독창적 요소를 형성하는 것이 필요하다. 그와 같은 완전히 독창적이며 지속가능한 요소를 획득한 경우에, 해당 기업은 (위의 음료, 스마트폰, 그리고 이미 과도하게 포화된 요식업 시장에서조처 발견할 수 있는 것처럼) 비로서 굳건한 시장에서의 포지션을 획득할 수 있다. (“무료 컨텐츠 홍수시대…”에서 소개한 컨텐츠 기업들 역시 모두 이와 같이 독창적인 요소를 바탕으로 시장에서의 포지션을 획득하였다)

컨텐츠 기업의 경우 그 필진은 그 컨텐츠와 기업에 독창성을 부여할 수 있는 가장 효과적인 요소다

우리는 CNN의 간판 앵커인 앤더슨 쿠퍼(Anderson Cooper)가 전세계 뉴스 미디어 산업에서 얼마나 큰 영향력을 가지고 있는지 익히 잘 알고 있다. 소재원(contents source)이 제한적일 수 밖에 없는 뉴스 및 미디어 산업에서는 누구의 목소리를 통해 그 컨텐츠가 전달되는지가 결국 그 독창성과, 그에 기반한 시장에서의 반응을 결정짓는 가장 큰 요소가 되기 때문이다.

쿠퍼는 채널 원(Channel One)에서의 기자 입문 시절 버마나 베트남, 그리고 르완다 등 위험한 분쟁지역의 뉴스를 생생히 전달하면서 입지를 다졌으며, 이 때의 경험을 바탕으로 그는 ABC와 CNN이라는 메이저 네트워크에서 자신만의 극적인 전달방식을 만들어낸다. 그리고 그만의 극적인 전달방식은, 결국 “사람”이 본질적으로 가진 “유일성”에 기초한 것이기에, 다른 이들이 모방할 수 없는 것이고 이는 결과적으로 그가 전달하는 컨테츠와 그 컨텐츠가 배포되는 네트워크에 독창성을 부여한다.

▲Figure 2. CNN의 간판 앵커인 Anderson Cooper

앞서 살펴본 더 벌지는 이와 같은 필진의 독창성에 기초하여 시장에 성공적으로 진입한 사례가 되는데에 부족함이 없다.

이미 언급한 바와 같이, 토폴스키를 비롯한 페텔 등 더 벌지의 초기 멤버들은 이미 IT 및 인터넷 세계에서 상당한 스타덤을 가진 인물이었다. (이 때 스타덤은, 마치 어떤 걸그룹이 다른 걸그룹들에 비해 우월하다 말할 수 있는 것이 아니라 “선호(Preference)”의 문제임을 주지해 주기 바란다). 이들의 스타덤은 이전 직장인 엔가젯의 브랜드에 귀속된 것이 아니라 그들 개인을 따라 이동하는 것이었기 때문에, 그들이 만든 새로운 플랫폼인 더 벌지에 성공적으로 이식될 수 있었으며, 그와 같은 스타덤을 기초로 한 더 벌지는 비교적 짧은 시간에 시장에서의 입지를 구축할 수 있었다.

컨텐츠 인터레스트 핏(Contents-Interest Fit)을 통한 독자 개발이 컨텐츠 기업의 성공적 시장확보를 이끈다

CNET의 편집장인 코니 구글리에모(Connie Guglielmo)는 안드레센 호로위츠(Andreesen Horowitz)의 팟캐스트인 a16z와의 대담에서 웹의 시대에 미디어 기업의 성공을 결정하는 가장 중요한 요소 중 하나로 '공유성(Sharability)'를 이야기하였다. 이는 미디어 기업이 일방적으로 컨텐츠를 생산하여 배포하였던 과거와는 달리, 특히 SNS가 존재하는 오늘날의 세상에서 미디어기업의 파급력은 그 컨텐츠의 소비자들이 이를 단지 소비하는 것뿐 아니라 얼마나 공유(Share)하는지에 의해 결정된다는 것이다. 그리고 이 때, 컨텐츠의 공유성은 자연히, 그 컨텐츠의 우월성 만큼이나 해당 컨텐츠가 소비자들의 흥미, 혹은 관심사와 얼마나 부합하는지에 의해 결정된다.

버즈피드는 이미 언급한 바와 마찬가지로, 그 전신인 미디어랩에서부터 웹 상에 존재하는 컨텐츠 소비자들의 흥미와 관심사를 미리 예측하는 것을 그 핵심으로 하여 탄생하였다. 따라서 그와 같은 예측에 기반하여 생성된 컨텐츠들은 자연스레 타 기업이 생산한 컨텐츠들에 비해 그 공유성 면에서 우월한 성과를 발생시키게 된다.

이는, 마치 일반적인 기업이 프로덕트 마켓 핏이라 부르는 최적의 시장 진입 방법을 발굴하려 노력하는 것과 마찬가지로, 버즈피드는 자사의 컨텐츠와 독자들의 관심사가 조합을 이루게 되는 콘텐츠 인터레스트 핏(Contents-interest Fit)을 발굴하려 노력하였음을 의미하는 것이다. 버즈피드의 웹사이트 상단에 자리하고 있는 LOL, win, omg, cute, trashy, fail, wtf 등의 분류표는, 그들이 웹 상에서의 고객행동을 분석하고 분류한 결과 밝혀진 콘텐츠 인터레스트 핏의 카테고리들이다.

▲Figure 3. BuzzFeed Website 상단 카테고리 분류

정리하자면 버즈피드는 이들 카테고리를 큰 틀로, 각 카테고리마다 독자들이 관심을 가지는 하위 주제들을 사용한 컨텐츠들을 제공함으로써 우월한 공유성을 획득하였고, 이를 기반으로 타 매체들에 비해 시장에 용이하게 진입하고, 더 나아가 그와 같은 핏을 기반으로 한 콘텐트 마케팅(Content Marketing)을 자신들의 주 수익원으로 개발할 수 있었던 것이다.

더 벌지(The Verge)와 버즈피드(BuzzFeed)의 미래 비즈니스 방향성

필자는 혁신경로(Innovation Path)라는 단어를 사용한다. 모든 혁신, 혹은 모든 비즈니스는 결코 정적인 것이 아니며, 시간이 지남에 따라 지속적인 개선, 혹은 재혁신을 통해 그 수준을 상승시켜 나아가야 하기 때문이다. 이 혁신경로의 개념은, 파괴적 혁신(Disruptive Innovation)에서 그 혁신이 점진적인 것이든 극단적인 것이든 우상향의 그래프로 표현된 것을 통해 보다 잘 이해할 수 있다.

따라서 더 벌지 및 버즈피드 역시 자신들의 혁신경로를 설정하여 지속적으로 자신들의 비즈니스를 개선, 혹은 재혁신 해 나아가야 할 것이다. 다만 이 때 중요한 것은, 그 경로의 방향성이다.

혁신경로가 효율성을 담보한 채 최상의 효과성을 발휘하는 것은 필연적으로 기업이 이미 보유한 엣지를 바탕으로 다음 단계의 혁신을 설계할 때일 것이다. 따라서 더 벌지와 버즈피드의 혁신경로를 예측해 보기 위해서는 그들이 각기 보유한 엣지를 판단하는 것이 필요하며, 우리는 그를 위해 지금까지 그들의 도입기와 FOS 상에서의 그들의 엣지를 살펴보았다.

이미 살펴본 바와 같이, 더 벌지의 엣지는 Day 1부터 그 필진들이 가진 스타덤이었다. 따라서 더 벌지의 혁신경로는 그 필진들이 가진 스타덤이 최대한 다양한 채널을 통해 독자들에게 노출될 수 있도록 하는 것을 핵심으로 하여 형성될 수 있을 것이다. 그리고 이 때 더 벌지가 선택할 수 있는 비즈니스 영역은, 지금과 같은 웹 컨텐츠 플랫폼(활자 및 동영상, Podcast 등)을 더욱 다양화하여 그 핵심 필진들이 독자들과 보다 많은 교류지점을 획득할 수 있도록 하는 것이 될 것이다. 결과적으로 이 때 더 벌지의 비즈니스 모델은, 그와 같은 교류지점의 다각화를 통해 독자들이 자신들의 플랫폼 내에서 가능한 오랜 시간 머물도록 함으로써 컨텐츠 노출을 증대시켜 광고부문에서의 매출을 더욱 강화하는 것이 될 수 있을 것이다.

버즈피드의 엣지는 그들이 미디어 랩 시절부터 축적하여 온 콘텐츠 비즈니스 핏에 대한 알고리즘 및 유/무형의 정보임을 우리는 지금까지 살펴보았다. 따라서 이 때 버즈피드의 혁신경로는, 먼저 그와 같은 알고리즘을 보다 고도화하여 보다 세밀한 수준에서의 핏을 예측할 수 있도록 하는 것에 있을 수 있다. 이를테면 대한민국 서울에 거주하며 사업을 하는 36 세의 대졸 남성은 어떠한 형태의 콘텐트 마케팅에 가장 오랜 시간을 머무르며 어떠한 채널을 통해 그를 공유하는지를 보다 세밀하게 예측함으로써, 마이크로 마케팅(Micro Marketing) 기법을 지속적으로 혁신할 수 있을 것이다.

다음으로, 알고리즘이 최소한의 노력만으로 타 플랫폼에 얼마든지 적용가능하다는 S/W로서의 본질적 특성을 감안할 때, 버즈피드의 혁신경로는 현재 웹에서 모바일로, 혹은 웹에서 소셜로의 플랫폼 변화의 경로 주위에서 설정될 수 있을 것이다. 이 때 그들이 선택할 수 있는 비즈니스 영역으로는, 다음 번 플랫폼을 선점하여 기존 플랫폼에서의 비즈니스와의 시너지를 창출하는 것일 수도, 혹은 다음 번 플랫폼을 스스로 창조하는 것일 수도 있을 것이다.

컬럼을 마무리하며

우리는 지금까지, ‘일상재화 되어버린 컨텐츠의 특성으로 인해, 단순한 유통 기반의 비즈니스는 매우 힘든 것이 되어버렸다’는 것에서 시작하여, “그럼에도 불구하고 그를 통한 유의미한 비즈니스를 창출하길 원하는 경우에는 독창적인 엣지의 획득이 그 시작점이며, 아울러 그를 지속적으로 강화하여 나아갈 수 있는 혁신경로를 설정하여야만 함”까지를 살펴보았다.

필자가 이전의 컬럼에서 언급한 기업들, 그리고 오늘 함께 살펴본 더 벌지와 버즈피드의 예는, 분명 그와 같은 비즈니스의 설계가 비록 어려운 것일지언정 불가능한 것은 아님을 우리에게 알려준다. 그리고 필자는, 컨텐츠 유통을 기반으로 하는 비즈니스 설계에 있어, 컨텐츠의 “우월성”보다는 그 비즈니스 자체가 얼마나 산업규범으로부터 해리되어 있는가에 대한 “절대값”적 속성이 반드시 고려되어야 함을 독자 여러분들께서 잘 이해하여 주리라 믿는다.

긴 글이었지만, 모쪼록 본 컬럼이 독자들께 앞으로의 비즈니스 설계의 방향성에 대해 조금이라도 독창적인 시각을 가미할 수 있는 단서가 되었으면 하는 바람과 함께 글을 마친다.