기업의 성장은 필연적으로 초기에 가지고 있었던 혁신적 DNA를 퇴색시킨다. 그러나 몇몇 기업은 거대기업으로 성장한 후에도 그 혁신성을 유지하며, 끊임없는 혁신을 통해 더욱 다음 단계로의 혁신을 이어간다. 그와 같은 기업의 대표적 예인 Google의 사례를 통해, 어떻게 하면 우리의 기업 역시 그들과 같이 ‘지속적인 성장’과 ‘끊임없는 혁신’이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있는지를 함께 살펴보고자 기획된 본 시리즈는 지난주에는 “혁신의 토대로서의 기업의 체계(System)”를 다루었다. 본 편에서는 혁신을 위한 두 번째 필수 조건을 살펴본다.

“Our inventory goes home at night.”

<월트디즈니 그룹 전 CEO Michael Eisner>

Leadership 분야에서 가장 존경받는 인물인 Warren Bennis는 그의 저서 On Becoming a Leader에서 Michael Eisner를 인용한다.

Michael Eisner는 1984년부터 2005년까지, 무려 21 년의 기간 동안 The Walt Disney Company (이하 “DIS”)의 회장 겸 CEO로 재직하였다. 21 년간의 CEO 재직은, CEO 자신이 창업자나 창업자 일가가 아닌 한 찾아보기 힘든 기록적인 재직기간이며, 실제로 이보다 긴 시간을 CEO로 재직한 전문경영인은 Aramark의 Joseph Neubauer (1983–2012) 단 한 명뿐이다. Eisner의 리더십과 성과에 대한 평가는 전문가마다 다르다(필자 주: Eisner는 사업의 확장에만 너무 큰 관심을 쏟은 나머지, Walt Disney가 꿈꾸었던 DIS의 문화를 훼손한 것으로 평가되기도 한다). 그러나 그 모두가 동의할 수밖에 없는 것은, Eisner가 그의 CEO 재직기간 동안 미국의 테마파크 및 애니메이션 스튜디오에 불과했던 DIS를 거대한 글로벌 미디어 제국으로 바꾸어 놓는 데 성공했다는 것이다.

그의 재직기간 DIS는 유럽 및 아시아에 7개의 테마파크를 성공적으로 신규 개장(테마파크 한 곳을 개장하는 데 필요한 부지의 확보와 각국의 관계 법령 검토 및 로비, 그리고 공사기간 등을 감안하면 3년에 한 개꼴로 신규 테마파크를 개장한 것은 매우 훌륭한 성과이다)하였다. 또한, 애니메이션 사업에서는 미녀와 야수(Beauty and the Beast)와 라이언 킹(The Lion King)을 비롯한 인어공주(The Little Mermaid), 알라딘(Aladdin) 등과 같은 여러 히트작을 상영관에 올리며 Box Office의 강자로 포지션을 확고히 다지게 되었다. 아울러, DIS에 합류 전 Paramount Pictures 및 ABC, NBC, CBS 등에서 일했던 경험을 바탕으로 Eisner는 10개의 케이블 채널과 ABC를 인수함으로써, DIS는 극장뿐 아니라 일반 가정으로도 자신들의 콘텐츠를 직접 배급(Distribution)할 수 있게 되었다. 그 결과 그의 재임 기간 DIS는, 주가가 1,646% 증가하였으며, 연간 매출액 USD 30 Bn (약 30조 원)에 달하는, 거대한 글로벌 기업으로 성장하였다

혁신을 말하는 데 있어 Eisner와 DIS의 이야기로 이번 편을 시작한 것은 세 가지 이유에서이다.

첫 번째, ‘새로운 Offering을 통해 전에 존재하지 않았던 시장을 개척하는 것’이 혁신의 정의라 할 때, 창업자인 Walt Disney의 죽음 이후 쇠락의 길을 가던 DIS가 배급망 확보를 통한 새로운 시장을 창출해 낸 것은 비즈니스 모델 혁신의 좋은 예로 부족함이 없다. 아울러, DIS는 Eisner 하에서 테마파크 사업을 글로벌 규모로 확대하고, 단순히 청소년들에게 ‘재미’를 제공하던 기존의 테마파크 사업을 “가족 단위의 방문객에게 ‘경험’을 판매하는 것”으로 재정의(Redefine)함으로써 마찬가지로 훌륭한 혁신을 이끌어냈다.

“We don’t isolate the family. We don’t make rides that say, ‘Hey mom, dad, you go sit on the bench.’” - Michael Eisner

두 번째, ‘창의성을 바탕으로 하는 새로움’이 혁신의 핵심에 있음을 생각해 볼 때, 끊임없이 새로워야만 하는 애니메이션 및 및 각종 콘텐츠들을 생산해야 하는 DIS의 핵심 비즈니스는 필연적으로 ‘혁신’과 맞닿아 있다는 것이다. (이전의 관련 칼럼 – 세계 최고의 꿈 공장 두 곳에서 배우는 창의적 성공의 열쇠) 따라서 강산이 두 번 바뀔 시간인 21년에 걸쳐, 그리고 그 이후로 오늘까지 새로운 콘텐츠를 바탕으로 꾸준히 성장해 온 DIS는 끊임없는 혁신과 지속적 성장이라는 두 가지 목표를 동시에 달성한 대한 또 다른 좋은 사례가 되어 줄 수 있다.

마지막으로 세 번째는, Bennis가 인용한 Eisner, 즉 “우리 사업에서 가장 중요한 원자재들은 저녁이면 퇴근합니다(Our inventory goes home at night)”라는 말에서 우리는 전편에서 다룬 체계에 이은 혁신의 두 번째 필요 조건을 발견할 수 있기 때문이다.

“’회사’라는 것은 순수하게 지적인 개념이다 (Company is a purely intellectual concept).”

필자는 업 때문에 꽤 많은 기업과 꽤 많은 (특히 경영학 및 인접분야의) 학생들을 만난다. 그리고 그럴 때마다 한 가지 공통적인 걱정거리를 마주하게 된다.

경영학을 전공한 학생들을 만나는 자리에서 앞으로 무슨 일을 하고 싶은지를 물으면, 그들 중 99%는 마케팅, 전략, 혹은 회계나 재무 관련 일을 하고 싶다고 말한다. 그리고 이와 정확하게 같은 걱정거리는 기업을 만나는 자리에서도 이어진다.

다행스럽게도 최근 대기업을 중심으로 점차 ‘인재(Human Resource)’에 대한 관심이 증대되고 있다. 그러나 아직도 많은 성장이 필요한 기업, 예를 들어 연간 200억-300억 원 정도의 Revenue Bracket에 속한 기업 중 전문적인 인재관리(Human Resource Management, 이하 “HRM”) 관련 부서를 가진 곳이 몇 곳이나 될 것 같은가. 놀랍게도 거의 없다. 그리고 이는 기업이, 그리고 우리가 아직도 HRM을 단지, ‘채용전담기능’, ‘고과평가기능’ 등으로, 그리고 기업 내의 인재를 단지 ‘직원’으로만 보고 그 중요성을 충분히 느끼지 못하고 있음에 대한 방증이다.

많은 기업의 CEO들이 “’인사(人事)’가 ‘만사(萬事)’다”라는 말을 한다. 그러나 예를 들어, 실제 채용은 어떻게 하고 있는가? “경영지원실”의 ‘직원’ 몇 명이 “일 잘할 것 같은 ‘애들’” 몇 명의 이력서를 추려오면 그 직원을 필요로 하는 부서의 부장쯤 되는 사람이, 혹은 운이 좋으면 CEO가 직접 한번, 혹은 두 번 면접을 보고 채용을 결정하지 않는가?

Visa International의 창업자인 Dee Hock은 “‘회사’라는 것은 순전히 지적인 개념에 불과하다”고 말한다. (관련 내용) 기업, 즉 회사는 본질적으로 모인(會) 집단(社)이고, 따라서 기업의 역량은 그 구성원 역량의 총합과 다르지 않다. 그리고 혁신을 위한 역량, 그리고 혁신을 지속시킬 수 있는 역량 역시 마찬가지로 기업 구성원 개인의 역량에서 출발한다. 아무런 제품도 출시하지 않은 채 아이디어만 가지고 있는 스타트업(Startup), 혹은 이제 막 제품을 출시한 초기기업에 투자하는 이들이, 자신은 ‘기업에 투자하는 것이 아니라 사람에 투자하는 것’이라 말하는 것이 바로 이런 이유이다.

창업 후 조직의 규모가 작을 때에는 그 창업자가 이와 같은 구성원의 역량의 중요성을 절감할 수밖에 없다. 엄청난 Workload를 단 몇 명이 분담해야 하므로 창업팀의 구성원 개개인이 뛰어난 역량을 가지고 있지 않다면 혁신적 제품의 출시는커녕 생존할 수조차 없다. 따라서 창업자들은 함께 할 구성원을 선택하는 것에 필사적으로 매달린다. 그러나 이러한 엄청난 노력의 결과 기업이 초기 단계를 벗어나 성장기에 들어서게 되면 대부분 기업에서 이야기가 달라진다. 구성원이 10명을 넘고 20명이 되면서, 창업자는 고객사나 투자자들을 상대하는 시간이 점점 더 길어지고 결국 점차 조직구성원의 중요성을 잊게 된다. 조직구성원이 10명쯤 되면 나가고 들어오는 사람이 생기고, 창업자는 조직구성원을 말 그대로 ‘구성원’에서 언제든지 교체될 수 있는 ‘직원’으로 보기 시작한다. 구성원의 수가 20명쯤 되는 시점이 되면 기업의 ‘구조’가 결정이 되고 부서가 설치되는데, 일반적으로 이 시점에서 창업자들은 물리적으로 실무를 챙길 수가 없게 되며, 본격적으로 CEO의 임무를 수행하게 된다. 따라서 이 시점이 되면 많은 기업은 ‘권한위임(Empowerment)’라는 이름으로 채용결정을 실무진에게 맡기기 시작한다.

전 편에서 인용했던 ‘기업의 성장은 오히려 기업의 혁신세를 둔화시킨다’는 Stanford GSB의 보고서를 기억할 것이다.

초기 제품이 시장에서 어느 정도의 성공을 거두면서 현금흐름이 생기고 기업의 성장이 시작되면 많은 기업에서 CEO들의 관심은 자신도 모르는 사이에 다음 번 혁신을 만들어 내는 것이 아니라 현재의 성공을 관리하고 유지하는 것에 집중된다. 그리고 이 때가 되면 이미 잘못된 ‘권한위임’의 결과로 R&D 부서 역시 혁신을 가능케 하는 ‘구성원’들이 아닌 언제든 교체될 수 있는 ‘직원’들로 채워져 있게 된다. 기업이 혁신적 DNA를 잃게 되는 시점인 것이다.

21 년간 DIS를 지속적으로 성장시킨 Eisner는 “Our inventory goes home at night”이라는 말로 이를 경계한다. 그는 DIS의 매출의 핵심이 Mickey Mouse와 같은 캐릭터나 Disneyland와 같은 물리적 시설에서 나오는 것이 아니라, 이들을 끊임없이 창조하고 혁신해 나아가는 DIS의 ‘인재’들이라는 것을 알았던 것이다.

Apple과 Steve Jobs 역시 마찬가지였다.

Jobs는 생전에 A급 인재(A-Players)라는 말을 자주 사용했다. Isaacson이 쓴 Steve Jobs에는 A급 인재에 대한 Jobs의 생각이 다음과 같이 드러나 있다.

“인생의 대부분의 것에서 최고와 평균적인 것 사이에는 보통 30% 정도의 차이가 있는 것 같다. 최고급 비행편이나 최고급 식사 같은 것들 말이다. 다시 말해 평균적인 것에 비해 최고인 것들은 30% 정도 나은 결과를 낸다는 것이다. MAC 팀은 팀 전체를 그와 같은 최고급 인재, 즉 A급 인재들로 구성하려는 시도 안에서 만들어 진 것이다. (중략) 나는 A급 인재는 또 다른 A급 인재들과 일하고 싶어한다는 것을 발견했다. A급 인재는 C급 인재와 일하는 것을 좋아하지 않는다. PIXAR는 회사 전체가 A급 인재로 구성되어 있었다. Apple로 돌아왔을 때 나는 Apple도 A급 인재로 채워야 한다는 것을 알았다.”

이는 Jobs가 ‘스타트업의 확장판’인 기업 구조를 만듦과 동시에 ‘A급 인재’로 구성되어 있지 않으면 생존조차 할 수 없는 스타트업의 생리를 이미 대기업이 된 Apple 안에서도 지속시켜야 한다는 것을 깨달았다는 것을 보여준다. 그리고 이는 앞서 언급한, ‘성장기에 들어서면서부터 ‘직원’을 찾기 시작하는’ 많은 기업의 사례와 극명한 대조를 이룬다.

Google의 사례로 돌아가 보자.

Google의 혁신을 칭송하는 사람들을 우리는 어렵지 않게 발견할 수 있다. 그들은 “20% Rule”이나 Google Campus의 각종 시설 등 Google의 문화와 정책이 그들의 창의성과 혁신성을 가능케 하는 원천이라 이야기한다. 그러나 단지 그것뿐일까?
Google은 물론 그 기술 측면에서의 Edge로 유명하다. 그러나 Google은 동시에 가장 어려운 것으로 알려진 경영컨설팅의 그것과 비견될 정도(하지만 어쩌면 더 어려울지도 모르는)로 길고 어려운 채용절차로도 유명하다. 그리고 그 채용절차는 대략 다음과 같은 것으로 알려져 있다.

먼저, 지원자가 Google에 입사지원을 하게 되면 CCO(Chief Culture Officer) 산하의 Recruiter들이 이를 평가하게 된다. 이들은 채용 중인 분야의 요구사항과 지원자의 교육적 배경, 경험 등이 얼마나 합치하는지를 평가한 후 1 차 선발된 지원자들에게 전화 인터뷰를 실시한다. 그리고 나면 지원자들은 근무하게 될 Office에서 4~5명의 면접관들과 각각 45분 가량의 인터뷰를 거친다. 인터뷰에서 기술직 지원자들은 특정한 기술적 이슈에 대한 해결능력을 보이도록 요구받으며, 동시에 흔히 Guesstimation (Fermi Problem)이라고도 불리는 문제해결능력에 대한 검증절차를 통과하게 된다. 인터뷰가 모두 종료되면 채용위원회(Hiring Committee)는 각 면접관으로부터의 평가결과를 합산하여 2 차 선발을 하게 된다. 2 차 선발자는 다시금 임원진 면접을 거치게 되며, 임원진 면접을 성공적으로 마치고 나서야 비로소 Google의 구성원이 될 수 있다. 과거 Google은 최대 29번의 회의 면접을 거쳐 직원을 선발한 적도 있으나, 최근에는 평균 4회에서 9회의 면접을 통해 잠재적 구성원과 Google과의 Fit을 검토하도록 하고 있다.

Google의 CCO인 Stacy Sullivan은 “성장을 유지하면서 우리가 창조한 문화의 핵심적인 요소들을 유지하기 위해 고심하고 있다 (출처: 조선일보)”고 말한다. 그렇다면 이러한 길고 어려운 채용절차 역시 그러한 고민, 즉 성장과 혁신의 두 마리 토끼를 잡기 위한 고민의 산물일 것이다. 과연 그렇다면 이러한 채용 절차가 Google의 끊임없는 혁신과 지속적인 성장에 어떠한 기여를 하고 있는가? 다음의 Figure 1을 통해 살펴보자.

<Figure 1. Google의 채용 안내 페이지 (출처: Google Website)>

위 Figure 1을 통해 우리는 Google이 그 구성원들에게 네 가지 역량, 즉 Leadership, 직무에 적합한 지식, 사고방식(How you think), 구글다움(Googleyness)을 요구함을 알 수 있다. 그리고 이는 각각, Leadership, 지식과 그 지식을 활용한 문제 해결능력, 그리고 기업 문화와의 부합성(Fit)의 세 가지 핵심 요소로 간추려질 수 있다.

혁신과 성장의 필수조건: 인재요소 1 – Leadership

Leadership은 ‘이끄는 능력’을 말한다. 이 때 이 ‘이끄는 능력’이란 필연적으로 ‘목표 설정 능력’, ‘동기 부여 능력’, 그리고 ‘실행 능력’을 필요로 한다. Sullivan은 이에 대해 다음과 같이 부연한다.

“신입사원은 몇 달 동안 멘토링과 교육 프로그램을 이수하게 된다. 그러나 어느 시점에는 Self-starter가 되어야 한다.”

몇 차례 언급했던 바와 같이 Google은 “20% Rule” 등의 규칙을 명문화 하여 모든 직원이 직급과 할당된 과업에 관계없이 스스로 프로젝트를 설계하고 실행할 수 있도록 하고 있다. 이는 당연히 그 구성원들이 스스로 목표를 설정하고, 이를 위해 필요한 팀을 구성하며, 프로젝트를 끝까지 수행해 내는 능력, 즉 Leadership을 갖추고 있을 것을 전제로 하는 것이다. 즉 ‘이끄는 능력’을 갖춘 인재가 있기 때문에 Google의 각종 창의성 발현 정책이 존재할 수 있지 그 반대는 아니라는 것이다.

이는 아울러 현대의 ‘혁신’이 가진 Profile에도 부합한다. 오늘날에 비해 그 변화 속도가 느렸던 과거에는 한 사람의 아이디어의 실현이 곧 혁신이었다. 그러나 대부분의 것들에서 잉여(Surplus)가 발생하고 있는 오늘날의 환경에 혁신은 다양한 분야와 다양한 인재들의 아이디어 교환과 협업 속에서 탄생한다(관련 칼럼). 따라서 오늘날의 혁신은 필연적으로 다양한 인재들의 전문성을 융합하고 그들을 역량을 발현하게 하면서 목표를 향해 이끌어가는 능력, 즉 Leadership을 근간으로 할 때에만 지속적으로 탄생할 수 있다.

아울러 Leadership은 Resilience, 즉 회복탄력성과도 관계된다. 전 편의 글에서도 언급했던 바와 같이 Google의 모든 제품은 Permanent Beta의 형태로 출시된다. 심지어 Google의 상징처럼 된 Gmail 조차도 Beta 딱지를 뗀 것이 불과 얼마 전이다. 이는 모든 시장에서의 Leadership을 위한 혁신이 필연적으로 불완전함과 불확실성, 즉 실패 가능성을 내포함에서 출발한다. 따라서 Google과 같이 혁신을 그 동력으로 하는 기업들은 반드시 실패 가능성에서 오는 매우 불쾌한 감정에 익숙해져야 하며, 실제로 실패하였을 때 빠르게 회복하고 개선해 나아갈 수 있어야 한다. 따라서 끊임없는 혁신을 통한 성장을 획득하려는 기업의 구성원은 Resilience를 기본으로 한 Leadership이라는 자질을 반드시 갖추어야 한다.

Guru라는 말을 탄생시킨 장본인인 Tom Peters는 “Every meeting is a leadership opportunity”라고 말한 바 있다. 그리고 Google의 반복적인 인터뷰를 통한 긴 채용 절차는 지원자에게 각기 다른 면접관 앞에서 자신의 Leadership을 발휘할 기회를 제공함으로써 입사 후 끊임없는 혁신을 위한 Drive를 지속할 수 있는가를 평가하기 위한 것이다. 그리고 이러한 평가를 성공적으로 마친 후 선택된 지원자와 단 몇 분 만의 면접으로 선택된 지원자가 가진 혁신을 위한 Initiative와 그 성과를 평가받게 된다면, 어느 쪽이 높은 평가를 받게 될 것인지는 자명하지 않겠는가.

혁신과 성장의 필수조건: 인재요소 2 – 문제해결능력

단지 기술적으로 우위에 있을 뿐 아니라 실제 시장에서 Impact를 발휘할 수 있는 혁신이 되기 위한 첫째 조건은, 그것이 반드시 시장의 문제를 해결해야 한다는 것이다. 그렇다면 혁신의 창조자로서의 기업의 인재는 반드시 ‘문제를 식별’해내고, 이 ‘문제의 본질(Root Cause)을 파악’할 수 있고, 그 본질에 대한 ‘창조적 해법을 제시’할 수 있어야 한다.

앞서 간략히 설명한 Guesstimation은 그와 같은 문제 식별 및 본질 파악, 그리고 해법 제시 능력을 시험한다. Guesstimation은 ‘747 비행기 안에 골프공 몇 개가 들어갈 수 있을까’와 같은 단순 계산 문제에서부터 ‘A 사가 XXX만 달러를 주고 B사를 인수했는데, 이번 인수를 타당화 할 수 있는 수준의 운영 효율성이 확보되기까지 얼마나 오랜 시간을 예상해야 하는가’와 같은 조금 복잡한 문제에 이르기까지 다양한 형태가 존재한다.

이와 같은 질문을 받은 지원자는, 먼저 질문을 식별한 후 자신이 실제로 풀어야 하는 문제의 본질을 빠르게 파악하여야 한다. 예를 들어 위 골프공과 747문제에 있어 문제의 본질은 747의 기내 공간 체적과 골프공의 체적이 될 것이다. 그리고 나면 지원자는 자신이 가지고 있는 지식과 적절한 질문의 결과에 대한 논리적인 추론을 통해 해결책을 구조화하고 그 답을 제시하게 되는 것이다.
이는 개발 등 Google의 기술직 지원자들에게 주어지는 실제 이슈에 대한 공략문제에서도 공통적으로 요구되는 능력이다. Google의 기술직 지원자들은 실제 Product 개발 과정에서 발생하는 이슈를 듣고 이를 화이트보드를 사용하거나 실제 Coding을 통해 분석하고 핵심 이슈를 도출하여 해결하도록 요구받는다.

이와 같은 접근법은 실제 공략해야 할 문제의 본질, 즉 혁신의 방향성을 명확히 해 줌으로써 혁신에 필요한 자원 효율성을 극대화함과 동시에, 실제 시장이 필요로 하는 제품이 탄생할 수 있는 가능성을 증진함으로써 그 효과성 역시 비약적으로 높여줄 수 있다. (그럼에도 불구하고 Google이 출시한 제품들 가운데 시장에서 외면 받고 사라지는 운명에 처한 제품들의 수가 헤아릴 수 없이 많다는 점은, 문제 해결 능력과 더불어 다시 한 번 Resilience를 바탕으로 하는 Leadership의 중요성을 강조해 준다) 그리고 Google은 실제 채용에 앞서 그 지원자들에게 자신들이 이와 같은 혁신을 위한 문제해결을 보유하고 있음을 입증토록 함으로써 실질적인 혁신 역량을 보유한 지원자들만이 입사할 수 있도록 그 채용절차를 설계하여 놓고 있다.

혁신과 성장의 필수조건: 인재요소 3 – 기업 문화와의 부합성

Zappo.com은 고객들에게 ‘행복을 전달한다(Delivering Happiness)’는 독특한 기업 문화를 바탕으로 성공적으로 시장을 혁신하였으며(관련 기사), 그 결과 2009년에 세계 최대 전자상거래 업체인 Amazon.com에 1조 원이 넘는 가격에 인수됨으로써 큰 유명세를 탔다. 그러나 Zappos.com에는 그 문화나 Amazon.com에로의 인수만큼이나 유명한 것이 또 하나 있었다. 바로 그 채용절차이다.
Zappos.com은 새로운 직원을 채용하면 4주 동안의 집중적인 교육을 시행하여 기업의 문화와 전략, 그리고 프로세스를 교육한다. 그리고 이 4주 간의 교육이 끝나는 날, 모든 신입사원은 다음과 같은 제안을 받는다.

“만약 오늘 퇴사한다면 지난 4주치 급여와 함께 2,000 달러의 보너스를 제공하겠습니다.”

이미 말한 바와 같이 Zappos.com는 극단적일 정도의 고객행복을 지향하는 기업이다. 그들의 고객상담원은 고객이 구입을 원하는 제품을 보유하고 있지 않을 경우 심지어는 해당 제품을 구매할 수 있는 경쟁사를 검색하여 고객에게 안내해 주기까지 한다. Zappos.com의 공동창업자로 참여한 Tony Hsieh는 이와 같은 그들의 문화가 결국 모든 구성원들의 동의와 협력 위에서만 구축될 수 있는 것임을 알았으며, 동시에 모든 사람이 그와 같은 문화에 동화될 수 있는 것은 아님을 알았다. (필자 주: 위 퇴직 제안에 대한 수락률은 2%-3% 정도이다, 출처: BusinessWeek)

Google 역시 마찬가지이다. Google은 그 구성원에 대한 파격적인 대우와 개인 수준에서의 자유로운 Initiative 설정 권리만큼이나 극단적인 성과지향 조직인 것으로 알려져 있으며, 각 구성원에 대한 평가는 상관뿐 아니라 관계를 맺고 있는 모든 구성원들로부터 이루어지게 된다. 게다가 모든 직원이 Google Campus나 기업으로서의 Google이 가지고 있는 문화에 동조하는 것도 아닐 것이다. 따라서 Google이 시장에서 혁신을 통해 최고의 성과를 지속적으로 획득하기 위해서는 자신들이 형성해 온 문화 안에서 스스로의 역량을 최대한 발휘할 수 있는 인재를 선발하는 것이 필수적이다.

게다가 수차례에 걸친 면접을 포함한 긴 채용절차를 시행하는 Google로서는 가능한 ‘혁신지향’, ‘성과지향’ 등과 같은 기업 문화와 부합하는 인재를 처음부터 선발하는 것이, 비단 끊임없는 혁신의 창출뿐 아니라 채용에 소모되는 자원을 효율화(미국의 경우에는 특히 Signing Bonus 등이 일반화되어 있기 때문에 이에 대한 효율화 필요성이 우리나라에 비해 크다)를 위해서도 중요기에 더욱 신중한 채용절차의 설계 및 운영을 위해 커다란 노력을 기울이고 있다.

이처럼 혁신을 기반으로 성공적으로 성장하며, 동시에 그 혁신적 DNA를 유지하는 것의 두 번째 필수조건은 그와 같은 혁신을 실제로 창조해내는 인재이며, 실제로 성장과 혁신이라는 두 마리 토끼를 실제로, 그리고 지속적으로 잡고 있는 모든 기업은 그 중요성을 이해하고 있다. 따라서 이들처럼 끊임없는 혁신을 바탕으로 지속적인 성공을 이어가고자 하는 모든 기업은 반드시 자신들의 문화와 비전, 그리고 전략에 부합하는 HRM Process를 설계하고, 그것이 성공적으로 운영될 수 있도록 많은 노력을 기울여야만 할 것이다.

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